公司的經營策略精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇公司的經營策略，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞　融資　多元經營　產業意識　國際化

中圖分類號G206　文獻標識碼A

中國動漫產業目前面臨前所未有的發展機遇――政府大力扶持、輿論熱情鼓勵、播映媒體增多，動畫熱日益升溫，但令人困惑的是，眾多動漫公司并未得到長足發展。

動漫產業投入多、成本高、風險大，生產周期長。資金回收慢。發展新興產業，熱情積極固然重要，理性與科學更是其持續健康的重要保證，當前中國動漫的市場培育不健全，產業鏈不完整，作為產業運營真正主體的企業，求生存是首要法則，而發展盈利須要有順暢的融資渠道和充足的資金保證；先進的動畫制作技術和良好的品質保證；一定的原創性和文化底蘊；多元的播出平臺和營銷策略以及源源不斷的衍生產品問世；公司最好建在經濟發達、媒介豐富、文化創意濃郁的都市環境中。公司唯有在產品研發、融資運作、多元合作、原創制作、人才培訓、市場營銷、宣傳策劃、產業拓展等方面富有特色才能做大做強。

最新資料顯示：中國有30多個動漫產業園區、近6千家動漫企業，大量公司年產量只有10分鐘。而日本動漫公司雖只有5百家，卻擁有全球60％份額，動漫游戲產業成為重要的支柱產業。兩相對比，更顯出中國動漫的不足與缺陷：公司起步晚，數量多。資金不足，小作坊式的規模，制作能力和經驗有限，競爭力不強，只能靠代加工接活維持運作，勉強度日，速生速死的多。

動漫播出平臺及衍生產品對公司盈利的重要性是不言而喻的，而動漫公司遭遇到的處境是：中國人動漫消費意識淡薄；制播倒掛，電視臺收購動畫價格低，售價有時不及成本的1％，企業作品越多，可能虧得越多；多媒體時代，網絡免費下載有恃無恐，知識產權卻得不到保護，衍生產品深受盜版、侵權、假偽影響，制片方蒙受巨大損失，若此類問題無法很好解決，振興中國動漫產業僅是黃粱一夢。

在中國動漫生態未形成良性循環狀態的當下，動漫公司的經營策略體現在以下幾方面：

一、拓寬融資渠道，共擔投資風險

動漫業需要巨大資金投入。動漫公司要充分利用各種政策優勢，通過申請不同動漫項目，尋求各級政府和相應部門扶持資助、補貼，或減免稅金，減少房租；利用各種低息、無息和貼息貸款；要積極尋求投資方加盟，通過國內外基金尋求資金注入；鼓勵大企業通過參股、控股或兼并等方式進入動漫產業；通過良好創意，制作精彩樣片、片花，贏得海外公司、財團的認可信任，投資合作；積極上市融資；通過出精品獲獎來擴大影響或獎勵資金。

許多城市如北京、上海、天津、杭州、南京、常州、蘇州、廣州、深圳等，為鼓勵動漫發展，已出臺多項扶持政策，給與資金獎勵。一些動畫或數碼企業利用品牌優勢獲得理想的投資――成功打造了“綠豆蛙”的上海藍雪獲得紅衫資本和SIG第一輪150萬美元風險投資；湖南宏夢卡通在2006年獲得紅杉中國基金750萬美元注資；浙江中南卡通獲得美國DMM發展好萊塢有限公司10億元的投資。目前首家上市的動漫公司是經營手機動漫的湖南拓維，于2008年7月23日在深圳掛牌；武漢江通在醞釀中，而宏夢卡通計劃在納斯達克上市。

二、實行多元化經營，擴大制作范圍

動畫作為一種充滿活力、魔力和創意的媒介和表現手段，形式多樣、應用廣泛，可以服務各行各業。筆者認為它除用于敘事、劇情類動畫片外，還可在廣告、MTV、FLASH、互動游戲；影視片頭、片尾、特技；在航天航空，宇宙演變、人類進化、科技、建筑、工程、體育、軍事、宣傳、教育、實驗、文藝(相聲、小品、戲曲)等領域大有作為，孕育著無限商機。

動畫可成為廣告或形象宣傳的主要手段，如米其林輪胎人、法國依云(Evian)礦泉水廣告中可愛的小水人在“We willrock you”音樂聲中歡快躍動，令人過目難忘。

中央電視臺的《輕松十分》、《快樂驛站》收視率較高，動畫與相聲、小品、笑話(如笑笑吧、笑漫世界)、戲曲等傳統文化的聯姻等，足以證明動畫的魅力得以全方位展現。對草創階段的動漫公司而言，利用一切機會進行國內外的來料加工、攬活是最合適不過的事情。可以開拓思路，為公司培養、鍛煉了高素質的動漫人才及中期創作隊伍，還能學習他人動畫制作模式、流程，把握動畫發展的方向和脈搏，便于獨立發展；更能為公司積累資金和磨合隊伍，為進一步升級發展打下基礎，“用加工養原創”也成為中國動漫的生存發展模式。

三、挖掘人才，提高原創和個性特色

動漫作品制作和售出，后產品開發都需要集體勞動和智慧，需要團隊力量及多專業、多部門密切分工、合作，有編劇、形象設計、美術設計、原畫、插畫、著色、特效、導演、拍攝、錄音、剪輯、游戲編程(動漫游戲公司)等環節，需要精通技術、藝術、管理、創意、設計、公關和金融、商業的各類人才。人才是原創的母體，公司要培育團隊意識和向心力，善于挖掘人才、引進人才、留住人才，建立良好企業文化，使員工各盡其能，各取所需，保持對動畫事業的熱愛、執著、忠誠。

公司要了解市場動向和觀眾需求，不斷嘗試，有針對性地創作適合不同年齡觀眾、多元化風格的動畫片。將時尚感與創新性、商業理念與人文氣質、大眾訴求與個性追求、娛樂性與藝術性很好地結合起來。近年來小破孩、二丫、綠豆蛙、嘻哈猴、兔斯基等原創形象或動漫作品深受喜愛，并逐漸形成品牌，產生較大的商業效應。

中國動漫公司要冷靜入行，熱心而有智慧運營，打造自己的文化特色，建立自己的素材庫、資料庫，積累經驗，穩健發展。

四、加強媒體間的合作聯系，增多播映渠道

動漫公司要充分利用不同媒體優勢，積極與之達成良好互利關系，不斷播映自己的作品。目前中國有影院1200多家，2千多塊銀幕可播放動畫電影；較多電視平臺可播放動漫節目――有北京卡酷、上海炫動、湖南金鷹、廣東嘉佳四家動畫(卡通)衛視和遼寧新動漫、上海文廣的動漫秀場2個付費頻道；還有30多家少兒頻道、近200個動畫欄目；中央電視臺少兒頻道及一、三、六、七套頻道、眾多地方影視頻道。當然少兒頻道起步晚，受眾狹窄，競爭力弱，廣告難賣，自身也在慘淡經營，購買動漫的價格相應壓得很低，動漫公司更要靠自身聯系貼片廣告掙錢，又促使公司與廣大客戶結成商業伙伴。

網絡成為觀看動漫的新寵，目前多家網站可播放FLASH、動漫短片等，新浪、搜狐、網易、騰訊等門戶網開辦動漫頻道，中國動畫網、閃吧、閃客帝國等專業動畫(漫)網和優酷、播客、土豆網、百度視頻、MotileTV等視頻網可直接點播或付費點播，它們可提高動漫的吸引力，一旦作品、形象人氣上升，品牌效益立馬可見，若有衍生產品開發，增加回報也就水到渠成。新媒體也可投放動漫短片，移動電視、手機電視、視頻下載、點播、機航媒體等都是展播窗口。

“流氓兔”的成長歷程值得思考，當初金在仁設計的卡通形象不被看好，甚至在公司裁員時還解雇失業，只好將其用FLASH制作，網上，誰知試水之舉大獲成功，流氓兔深受網民歡迎，形象授權產品銷售額達數千億韓元。

中國動漫公司參差不齊，規模不一，還面臨種種不利于盈利的因素，務必走集團化、集約化之路，通過重組、合并、收購等，與國內外報刊圖書出版社、電視臺、網站、軟件公司、數碼公司、影視公司、廣告公司、形象設計或與游戲公司、電信、IT、房產等組成大集團，才能贏得生機。

五、增強營銷、產業意識

動漫公司要講究營銷策略，減少投資風險，不斷回收資本，維系公司的再生產，務必做好前期的市場調研，科學策劃，加大后期宣傳，不斷研發衍生產品。

動漫公司要采用新的營銷理念，如以銷促產。小投入大回報，用樣片、片花來吸引投資合作，目前包括中南卡通在內的動漫公司制作三五分鐘的片花、一二集的動畫樣片，打動了投資商、發行商；或與電視臺密切合作，看受眾反映，邊播邊制，收視率高，則加強投入；若反響差，則加以調整或下馬，而不是做完多集的成片再去播映，一旦失敗血本無歸。也要學學日本模式――以成功的漫畫出版物為先導、隨后改編制作成動畫影視；也可學習美國――善于用最先進的技術將最富特色的異域文化用最娛樂化的手法拼接。通過與國外動漫制作或發行公司合拍合作，借船出海，打開國際市場。

當然，動漫公司積極做好后期宣傳、推廣營銷，參加各類國際國內動漫節；搞好后產品開發要主動出擊，促進以動畫形象為載體的衍生品的深度開發，在圖書期刊、音像、玩具、文具、服裝、食品、游戲、主題公園以及用動畫形象授權其他商品找到附加值。

Cosplay吸引著城市年輕人參與，由動漫公司制作、銷售、出租動漫服裝也是商機。而新媒體更能拓展動漫的產業鏈，據資料顯示：近年來手機彩鈴、手機游戲、手機動漫等業務收入高達80－90億元，且漲幅很大，加大與不同媒體、行業之間的深層合作是動漫公司的當務之急和生財之道。

六、拓展海外市場，走向國際舞臺

中國本土動漫業尚未建立良好贏利模式，我們更要努力拓展國際市場，用國外的資金、市場來培養人才，鍛煉隊伍，提高自我藝術眼光，技術水平和管理能力，為中國原創的開發、創作，弘揚中華文化奠定基礎，這是當下動漫產業發展的有效而務實的做法。

篇2

    一、物業管理行業的市場現狀分析

    深圳的物業管理在全國處于領先地位,其行業特征和市場現狀在物業管理行業中具有極強的代表性,可以折射出全國其它地區的物業管理的行業特征和市場現狀。

    縱觀深圳的物業管理行業的行業特征和市場現狀,大致可以這樣概括:少數幾個依靠大房地產公司成長起來的大物業公司,牢牢地控制著作為其母公司的開發公司開發的大部分樓盤,同時在國內東一個西一個地占領著一些類似的樓盤;數百個中小物業公司溫順地守著其依靠的中小開發公司開發的中小樓盤,對非屬本開發公司開發的樓盤和外地樓盤,不敢越雷池半步(主要是越不了)。

    本來,任何一個行業的情形都會與此相似,處于風口浪尖,能呼風喚雨的公司只有少數的幾個,大多數中小公司都是默默無聞者,其狀如眾星捧月,或綠葉扶花。但物業管理行業與其它行業不同的是,物業管理行業一開始并不是作為一個原生行業誕生,而是作為房地產行業的緣生行業或延展行業誕生,甚至可以說是房地產行業的寄生行業。物業管理行業與房地產行業的血親關系,決定了物業管理行業的行業特征和市場現狀與房地產行業的相似。在目前房地產開發公司與物業公司未能完全脫離關系的情況下,相似性實則是依賴性,而依賴性,其實就是物業管理行業未進入真正的市場化。

    具體體現在以下幾個方面:

    1.物業管理公司的大與小,強與弱的區別,主要是由房地產開發公司的大與小,強與弱所決定的。物業管理公司的真大與真小,真強與真弱,沒有完全的物業管理行業的市場背景。

    2.物業管理公司的品牌,其實質是開發公司的品牌在支撐。如果認為不是的話,我們可以想象一些著名的物業管理公司如果其背后的開發公司倒閉了,它的情形會是怎么樣。當然不排除已有極少數的物業公司正逐漸走出開發公司的影子。

    3.物業公司所服務的客戶(業主),開始選擇時主要是選擇開發公司,而非物業公司,也即物業公司的客戶并不是在完全自由的情況下選擇物業公司的,客戶沒有選擇的自由,是缺乏市場化的顯著特征。

    4.再有,從一些在全國范圍內攻城掠地、大力拓展市場的大公司來看,其樂于表現的是,言必稱又接了幾個幾個樓盤,鮮有說它的管理服務特色及其品牌的內涵。如果不是出于商業機密的話,大致是因為“物業管理都差不多”。從一些大公司的行為可以看出,其真正的競爭力并非完全來自其物業管理服務的優勢,而主要來自其“大”和“強”的優勢。

    從以上的這些情形可以看出,物業管理行業還沒有制訂真正屬于自己的游戲規則,現在的物業管理行業奉行的是房地產行業的游戲規則,而非作為服務行業的物業管理行業的游戲規則,其原因是物業管理行業未能做到真正完全的市場化。

    但不管怎樣,物業管理作為一個新興的行業,其真正的市場化一定會到來。在完全的市場化下,行業將制訂屬于自己的游戲規則,物業管理公司將奉行這種游戲規則。而目前,在游戲規則未完全清晰制定的情況下,如果僅作為一個物業管理公司而言,大公司與小公司是站在同一道起跑線上的,機會亦等同。在機會等同的情況下,優勢是決定勝出的前提。但必須看到,大公司與小公司的優勢都是相對的,大公司有大公司的優勢,小公司有小公司的優勢,很難說誰的優勢更具有競爭力。這樣,優勢也只是一個理論上勝出的“假設”,是一支握在手中的上上簽,而非實際上的真正把握,在結果產生之前,沒有真正的勝利者。

    在新規則下的大公司與小公司處于均勢,中小物業管理公司的希望正在于此。如果中小物業公司采取恰當的經營策略,則完全可以經過幾輪行業洗牌后由小到大,由弱而強,由強而勝。

    二、中小物業公司的經營策略

    根據物業管理行業的以十所述的市場現狀,中小物業管理公司并不是完全沒有希望,并不是要完全聽命于其所依賴的開發公司求得生存,相反,中小物業管理公司在行業市場化的進程中,是一個獨立的主體,有自己的意志,只要采取合適的經營策略,完全有可能從小到大。

    中小物業管理公司可以考慮采用以下一些策略,組合運用,逐漸形成自身的競爭優勢。

    (一)夯實基本功

    在完全市場化的環境下,物業管理公司的核心競爭力,最終取決于其經營管理的基本功。基本功可以從下面幾個方面來加強、夯實。

    理清物業公司與開發公司的關系,建立合理的體制。物業公司與開發公司的關系不清,從根本上制約了物業公司的發展,有不少人認為,理清二者關系的主體是開發公司,其實從物業管理公司經營的角度來看,理清二者關系的主體應在物業管理公司。中小物業管理公司往往與開發公司的關系很密切,更易于與開發公司溝通協商,應主動推動二者脫離的進程,確立物業管理公司相對獨立的地位,建立適宜物業公司發展的體制。

    加強專業化建設。中小物業管理公司應在安全管理、維修保養、清潔綠化、社區文化等各方面切切實實地加強專業化建設,在自己的領域內成為各方面的專家。

    抓好管理處的經營。中小物業管理公司轄下一般只有幾個管理處,數目不多,應立足于管理處的經營,將每個管理處經營成精品。要將管理處經營鑄成精品,就要下大力氣抓好管理和服務。一個管理處從其職能來看,完全可以作為物業管理公司屬下的一個獨立經營的“分公司”來經營,這個“分公司”要自主經營,自負盈虧,在總公司的指導原則下,建立完備的管理機制和向業主提供靈活的、富有特色的服務。同時,管理處要大力培養人才,為公司的進一步發展壯大提供必要的人才儲備。

    在目前大的物業公司抬頭大力開拓市場的急進情況下,他們往往忽視了基礎建設,而這正是中小物業公司的機會所在,中小物業公司因為小,所以更容易把基礎打得更扎實,更容易鑄就精品。

    (二)概念領先

    中小物業公司因為小,力量集中,可以對客戶的需求作非常深入的研究分析,在此基礎上,提出一些新的經營概念,以新的經營概念在行業中取得突破,提高自己的知名度和樹立自己的品牌。在未完全市場化的情況下,大的物業公司所持的經營理念和執行的路線,未必就代表了物業公司經營的真理。大的物業公司在一個經營概念的形成、實施、到總結而成整個公司的經營指導方針,往往是一個相當漫長的過程,經營的效果如何,經營方針對與錯,要經過長時間的驗證,如果中途要發生改變,就更加麻煩,這就是大公司易于僵化的原因。而中小物業公司包袱非常小,要采用一種新的經營概念,對其進行試驗,會非常容易,即便是錯了,也容易改正過來。這樣,這種允許不斷對新的經營方法作嘗試的機制和環境,更有利于公司的成長。中小物業公司應該發揮這種優勢,大膽嘗試一些新的經營思路,形成自己的經營特色。

    (三)服務領先

    服務領先,這是中小物業管理公司最容易取得突破的途徑。中小物業公司管理的小區本身就比較小,對業主的情況掌握得非常清楚,與業主接觸很近很多,完全可以提供“一對一”式的個性化服務。有了“一對一”的條件,就可以根據業主的情況提供量身定做的服務內容,物業公司不但擔當了小區公共管理者的角色,還擔當了業主的生活顧問和生活管家。中小物業公司通過提供這種貼身的服務,將與業主的關系拉得很近,而業主也將物業公司融入了自己的生活中去,須臾不能離開。服務如果達到了這種層次,則中小物業公司具備了強大的生存力,其壯大僅是一個時間的問題。當大的物業公司手握大量資金,動用多種高層關系在市場中進行攻城掠地、搶占客戶的時候,正是中小物業公司在服務方面苦練內功的大好時機。

    (四)橫向聯合,資源共享

    與大公司依靠實力的市場擴張力相反,中小物業公司往往處境孤立,經濟實力不足,人際關系薄弱,要單靠自身力量沖向市場,實在太難。從目前行業中所舉辦的一些活動來看,幾乎聽不到中小物業公司的聲音,他們完全被一些較大的物業公司遮住了。這種情況下,中小物業公司應橫向聯合起來,組成關系聯盟,共享各種資源:人才智力共享、信息共享、經驗共享、方法共享、供應商共享等。共享資源后的中小物業公司可以形成一個“虛擬的大物業公司”,在一定程度上可以與大的物業公司競爭。

    (五)創造模式品牌

    一個企業的競爭力往往不是來自其自身的力量大小,而是來自其品牌。而品牌有實力品牌和模式品牌兩種。實力品牌是完全依靠企業經濟規模實力、在市場中的絕對壟斷地位;而模式品牌,依靠的是企業采用的經營模式的獨特性,如麥當勞一類富有特色的加盟店、連鎖店,不同的店,卻采用相同的模式。中小物業公司在實力不如人的情況下,單靠其經濟實力難以樹立品牌,這種情況下,就要創造模式品牌。可以這樣創造模式品牌;幾個中小物業公司聯合起來,共同開發創造一種具有鮮明特色的物業管理服務模式,并采取相應的措施將模式的內容和特征固定下來,然后在各中小物業公司所管轄的小區推廣開去,采用相同的ci策劃和形象推廣,在小區內打出“本小區采用某某模式進行管理”,“本小區被授權采用某某模式管理”等標語和旗號,然后再借助一些新聞媒體宣傳報道,逐漸培育起某種物業管理服務模式的品牌。各中小物業公司就可以憑該種模式品牌去開拓市場,參與競爭。

篇3

不可否認，作為改革開放的產物的國際公司為我國外經事業的發展做出了不可磨滅的貢獻。各國際公司在極其困難的條件下，從小到大、逐步發展，取得了可喜的成績。據有關資料，全國136家國際公司對外承包工程和勞務合作的營業額從1982年的2484萬美元，增長到99年的21.6億美元，平均年增長率達到 30%.到99年底，各國際公司累計完成營業額177.8億美元，占全國總額的25.6%，累計實現利潤18.6億元。有十家國際公司累計利潤超過1億元。36家省級國際公司到99年底實現利潤15.26億元。多家國際公司成為本省市甚至全國外經行業的骨干企業，有的還進入美國ENR雜志的225家最大國際承包商行列。在國外獲得了良好的聲譽和知名度。特別是經過20年來的探索，各國際公司逐步了解了國際市場，熟悉、掌握了國際慣例和通告做法，積累了一定的經驗，培養了一批國際化的經營管理人才，為我國的外經事業的進一步發展積累了寶貴的財富。但是，面對新形勢國際公司如何在新形勢下再創輝煌，首先必須在體制和經營策略上做出重大改革，否則很難適應日益激烈的國際競爭。筆者就國際公司經營策略上的改革談一點粗淺的看法。

一、學習國外先進經驗，把國際公司建設成同國際接軌的經營管理型公司

面對世界經濟一體化的格局，國際公司應以何種經營模式迎接世界經濟的挑戰？這一問題是國內外經行業前一段時間議論的焦點，意見眾說紛紜。筆者認為，國際公司的主要市場是國際經濟大舞臺，要在國際上處于優勢，就應采用最適合這種競爭經營的模式。在我國，由于長期的計劃經濟逐步形成了一批大型、特大型的施工企業。這些企業大而全，機構龐大，企業負擔沉重，每個施工企業就有數千人甚至數萬人的隊伍，數千萬甚至數億元的施工機具。施工單位在接到工程后交由企業本體進行施工和管理。這種勞務層和管理層不分的落后經營管理模式已越來越不適應激烈的市場競爭，成為企業的一個沉重的包袱，也是參與國際市場競爭的障礙。在經濟相當發達，專業分工相對明確，信息發達的今天，這一模式是元法適應國際市場競爭的需要。縱觀當今縱橫國際經濟舞臺的國際大承包企業，絕大部分是經營管理型的。單從職工數量來說，它們的規模同我國企業相比，規模相對來說要小得多，但他們擁有雄厚的融資渠道，擁有廣泛的信息網絡和一批能干的項目招攬人才，并擁有一支掌握全過程、精干的工程師隊伍和來之不易隊伍，他們在全局上具有明顯的優勢。在經營方式上他們采用的是統管項目的施工、質量進度和成本控制，找最好的施工隊伍。絕大部分施工機具采用租賃，從而也從中獲得最大的效益。筆者在國外工作期間曾拜訪過數家國際知名的國際承包企業，發現他們無不是經營管理型的企業。雖然這些企業從人員數量、固定資產的擁有量上均大大低于我國的施工企業，但數百人的企業年承包額和營業額都大大超過我國的大型施工企業，所獲得的經濟效益也相當可觀。無論在人均營業額、人均利潤上相比，我國企業同國外企業存在著極大的差距。以我國外經行業的“大哥大”，中建總公司和日本大成公司作一比較就不難看出這一問題：據有關資料，中建總公司擁有人員24萬人，98年國內外營業額48.78億美元，人均營業額2.03萬美元，營業利潤0.2億美元，人均利潤80美元。而日本大成公司擁有員工1.3萬人，年國內外營業額139億美元。人均營業額106萬美元，營業利潤2.3億美元，人均利潤1.77萬美元。從上述數據可以看出經營模式的不同，對國際公司總體效益的影響。而從我國國內來說也存在著這一情況，80年代末90年代初，我們的絕大部分施工企業仍然沿襲傳統的管理方式，結果在經營規模上需量體裁衣，很難有大幅度的發展。而在效益上造成企業承接項目越多，虧損越大。90年代開始，不少公司改變了經營模式，朝經營管理型發展，一個幾千萬，幾億元的項目，只派少量的工程管理人員進場 ，絕大部分工程根據專業進行分包，結果企業規模、利潤水平卻大大提高；其中訣竅正如國外的一位知名承包業主告訴筆者；如果施工企業光靠總部接項目，下屬企業往往產生依賴情緒，不利于下屬公司的自主發展。此外如果項目由下屬企業承擔，責任、風險很難分清，不利于企業的迅速發展。因此該公司總部雖然下屬有一家3000多人的施工企業，但是總部接的項目從來不交下屬施工企業施工，施工企業必須自己找飯吃，而該公司的絕大部分工程主要靠總部400多人的精干隊伍去承接去實施，這些經驗值得國際公司借鑒。國際公司在新的形勢下，如果單純地在實業化方面走我國施工企業發展的老路，盲目的從數量、機具設備的發展上求規模，也有可能背上一個包袱。國際公司應根據自己的實際情況，在企業經營模式上闖出一條新的路子：向經營管理型發展，這樣的經營也具有較大的靈活性，更適應于國際經濟舞臺日益變化的形勢。

當然要成為合格的國際經營管理公司關鍵是應擁有一支能征善戰的人才隊伍。國際經濟合作是一項綜合型事業。它的特點要求有一支復合型、外向型、開拓型的隊伍。任何企業只要擁有這樣一支高素質的隊伍就可以在國際經濟合作舞臺上游刃有余。未來學家預言：21世紀世界上最激烈的競爭不在工業、農業領域，也不在科學技術方面，而在高素質人才的競爭。經過二十多年的發展，各國際公司已培養出了一批高素質的外經管理人才和技術人才，這是國際公司的寶貴財富。各國際公司應創造更舒適的環境和條件，以充分發揮他們的作用。同時還應根據實際情況，不斷引進人才，壯大其國際工程技術管理的隊伍，仍然可以在新的形勢下再創輝煌。

二、堅持走自營道路，逐步壯大自身力量

國際公司是從事國際工程承包的綜合性公司。由于其業務特點，它涉及的領域涉及各方面的專業。然而，它也不可能實現各種專業人才配套齊全，更不可能擁有自己的施工隊伍。因此，在創業前期絕大部分國際公司基本上采用了“窗口”型的經營模式。以信息開發，以國際市場的占有來作為主要的經營手段。項目的做標、實施經營靠施工單位，有時干脆把公司牌子借給施工單位，不參與項目的任何管理，只收取“牌子費”。這種方式造成了作為簽約單位的國際公司與項目具體實施單位的責任對項目的實施和盈虧不負直接責任。而施工單位作為項目實施單位的責任卻對外履約不負直接責任。從而在管理上就易于出現失控甚至發生重大的失誤和經濟虧損。而且如果施工單位實力不盡人意或國際施工經驗不足時造成重大失誤，施工單位可以一走了之，而國際公司作為簽約人和履約保函的開證方必須承擔全部經濟責任、信譽和履約責任。因此從窗口型經營模式，國際公司只得到極小的收益，但承擔著項目全部責任和風險。由于國際公司在窗口型模式下無法直接把握項目經營管理權和現場施工指揮權，就難于掌握經營管理尤其是工程進度和質量的主動權，也難于獲得相應的經營成果。造成國際公司在項目實施上總是處于交“學費”的被動局面，影響了公司的信譽和形象，也限制了公司自身人才的培養。而要改變這一狀況國際公司就必須改變觀念，轉換機制，建立實體，而自營管理的模式則是國際公司從窗口型向實體型轉變的一個有效快捷方式。多年來不少國際公司已在自營上作了不少嘗試，并取得了非常成功的經驗。通過自營，國際公司將項目投標、施工全過程的控制權牢牢掌握在自己手里，掌握了項目的主動權。而且，以總承包商的姿態對項目的各個環節按不同技術要求選擇最好的分包單位和供貨商，確保了工程的質量和進度，從而達到了獲取最大效益的目標；同時通過自營也鍛煉和培養了一批熟悉國際工程承包的施工管理人員，為進一步發展國際公司的外經工作打下了良好的基礎。國際公司應在此基礎上不斷總結經驗。同時根據業務發展需要適當引進種類專業人才，國際公司才能真的符合國際工程承包需要的企業。

篇4

關鍵詞：證券公司；新型營業部；機遇挑戰；策略分析；

證券公司在面對日益成熟的資本市場和日新月異的技術挑戰時，傳統的“跑馬圈地”野蠻擴張方式已經無法滿足時代的潮流，過去“交易大廳模式”人頭攢動的場景，現如今在大部分地區已經淪為“大爺大媽”的休息場所。面對瓶頸，創新就顯得尤為重要，新型營業部作為券商發展經紀業務的突破點，對公司的經營格局和發展方向有著舉足輕重的意義。

如何在政策松動、券商經紀業務轉型的雙重動力驅動下，分享新型營業部這一份“大蛋糕”，證券公司就需要從新型營業部的設立背景，新型營業部的機遇挑戰，以及策略模式上做好充足的準備。特別是在戰略格局、人才儲備、創新服務與產品領域內，只有做到了提前布局，才能運籌帷幄，成為行業當中的佼佼者。

一、新型營業部的設立背景

（一）新型營業部的概念

關于新型營業部，部分新聞報道上又稱“輕型營業部”或者“創新營業部”，無論是何種稱呼，根據中國證券業協會在2012年12月的《證券公司證券營業部信息技術指引》1，它將券商營業部劃分為A、B、C三類。其中，A類營業部為一般傳統營業部，提供現場交易服務；B類營業部提供部分現場交易服務；C類營業部既不提供現場交易服務也不需要配備相應的機房設備。指引中解釋：“C型模式：在營業場所內未部署與現場交易服務相關的信息系統且不提供現場交易服務”，本文對C型模式理解為“新型營業部”，因為它有如下新的特點：第一，不需要機房，但可以外包信息系統運維工作；第二，沒有電腦等硬件系統服務；第三，營業部不提供現場交易服務；第四，辦公場地空間不受限制，一般門店空間面積狹小；第五，人員配置較少。總之，新型營業部是一種特殊的、靈活自由設立的營業部，無論是叫做“輕型營業部”還是“創新營業部”，都是“新型”以前從未出現設立的營業部。

（二）新型營業部政策制定和實施

2013年3月15日，中國證券監督管理委員會公布了《證券公司分支機構監管規定》2（以下簡稱《規定》）。該《規定》共22條，涉及證券公司申請設立、收購分支機構以及撤銷機構的條文款項。根據《規定》，證券公司設立營業部在區域和數量上沒有嚴格的限制約束，5月初，各地證監局又下發《關于落實的通知》，放開了分支機構設立的主體資格、地域、數量等諸多限制，指出各券商可以結合自身實際，以及公司發展戰略、業務類型和實際管理能力，審慎決定設立和布局。從此，國內券商開始密集的 設立新型營業部，根據證監會公布的數據和券商媒體的新聞報道，2013年以來新設立的逾300家營業部網點中，有超過200家是C型營業部。其中，廣發證券擬設立35家營業部，31家為C類；2013年6月份，僅深圳證監局就核準了63家C型營業部；西南證券今年以來獲準籌建的27家營業部均為C型營業部。最為引人注目的是海通證券，根據中國證券監督管理委員會上海監管局《關于核準海通證券股份有限公司設立92家分支機構的批復》3獲知，海通證券在上海、浙江、山東等地共設立90家證券營業部，其中1家營業部為A型，89家證券營業部模式為C型，其對新型營業部的重視程度可見一斑。

新型營業部之所以猶如雨后春筍般的發展，很大程度是受《規定》政策的影響。如果按舊的規定（《關于進一步規范證券營業網點的規定》已廢止），券商在非飽和地區每次最多只能申請設立2家（區域范圍）或5家（全國范圍）營業部，而《規定》頒布之后，則可根據公司的規劃和業務的需求，自主決定新設營業部的數量。

二、新型營業部設立的機遇與挑戰

（一） 新型營業部設立的機遇

1.新型營業部的輻射優勢

對于開設新型營業部的券商，最大的機遇就是擴大公司的影響范圍，為開拓新的市場、吸引新的客戶創造基礎。大部分券商的營業部在《規定》之前都沒有實力和能力將營業部開設到全國各個地區，但是在《規定》之后，營業部可以自由選擇開設新型營業部的地點和數量，新一輪營業部“圈地運動”也愈演愈烈。新營業部便利的開設條件務必會給各個券商帶來區域輻射的優勢，獲得了新的市場，就可能獲得更多的客戶和機會。相對于飽和的一線城市，在市場更為廣闊的二線三線城市，券商對新型營業部有著更強烈的訴求，在強化市場地位的同時，有利于提升券商的知名度。

2.新型營業部的成本優勢

相對于傳統的營業部，新型營業部在成本上擁有更大的優勢。沒有機房，沒有現場交易的場所，更沒有大量的工作人員，新型營業部每年的成本約只占到傳統營業部的三分之一，偏遠地區的租金費用更為低廉。新型營業部在節省證券公司開支的同時，也為營業部可持續的發展提供了保障，成本優勢可以進一步變成市場優勢，為券商新的發展提供可能。

3. 新型營業部的業務機遇

新型營業部的大幅擴張，也將大幅提升券商的銷售渠道，有利于公司產品業務的推廣和企業的市場營銷。在傳統經紀業務得到通道支持后，券商的其他業務，如資產管理業務、融資融券業務、股權質押融資業務等都需要廣闊的客戶來開展支撐，新型營業部在打開市場同時也開發新的客戶，最終促進營業部的綜合實力的發展。

4. 新型營業部的創新機遇

由于有了獨立靈活的新型營業部為依托，券商可以為多方面的創新提供新的機遇。在通道創新上，便于代銷金融理財產品以及促進與銀行、保險、信托等機構的合作；在融資業務上，新型營業部可以滲透到之前無法到達的地方，因此可以參與許多地方項目的合作，同當地政府、企業開展密切合作；在期貨發展上，由于部分地方沒有期貨交易的渠道，新型營業部可以為期貨公司提供中間介紹業務。

（二） 新型營業部設立的挑戰

1. 利潤競爭的風險

大量同質化的新型營業部，其設立初期吸引客戶的手段就是低廉的“傭金費用”，在現階段，新型營業部業務收入還是傳統的經紀傭金收入。一線城市的傭金競爭已經達到飽和，而在很多地級縣市和相對偏遠的地區，大券商的營業部由于成本原因之前無法覆蓋這些區域，地方性券商往往有一定的壟斷優勢，傭金價格較高。C類營業部的大幅布局，傭金價格必將成為競爭最為激烈的領域，通常的結果會導致當地傭金費用下調大約20%，新型營業部在初期沒有客戶，也就沒有可靠的收入，利潤競爭無疑是最大的風險。

2. 新型營業部大肆擴張的風險

隨著政策的放開，部分證券公司開設新型營業部的數量甚至超過了目前現有網點的數量，大肆的擴張會出現“委托承包制”的營業部，暨營業部承包給當地集體或個人，其房屋、人員、經營權由承包人控制，券商只提供開戶維護、形象宣傳和收取業務提成的委托承包制，是容易導致出現系統風險。大肆擴張還導致大量營業部密集設置在同一區域，出現布局規劃的風險尤為明顯。

3. “鞭長”管理的風險

由于新型營業部設置區域較為零散，部分營業部設置在偏僻的地區，及時有效的管理，以及政策的精準傳達需要制定科學合理的規則，否則，新型營業部則會滋生管理風險、決策風險以及合規風險。同時，由于新型營業部的行政管理人員較少，員工數量不多，如何做到總部與營業部、管理人員和基層員工的溝通，是“鞭長”管理需要注意的風險。

4. 技術后臺運營風險

雖然C類營業部對信息技術指標要求不高，但是，營業部為客戶信息收集、錄入信息，客戶文件資料的管理，已經其他營業部運作管理仍依賴公司提供的網絡和IT系統服務的支持，在沒有配備專員的條件下，如何保障信息技術系統的穩定，以及后臺系統的開發維護，都是新型營業部需要面對的挑戰。

三、 新型營業部設立的應對策略

（一）新型營業部的戰略布局

當前，各個券商營業部逐漸由過去單純的交易中心向資產管理中心、產品銷售中心、客戶服務中心的綜合中心轉變，擁有暢通營銷渠道變得尤為重要。因此，新型營業部在券商經紀業務轉型中扮演了重要角色，大券商如何保持優勢，小券商如何彎道超車，需要在戰略布局上提前準備。

1. 模式上的選擇

A+C模式。就是一個地區A類營業部帶上一個C類營業部，或者中心營業部+新型營業部模式，這樣的模式可以發揮協同合作的優勢，同時，在管理上、信息上以及資金實力上，傳統營業部對新型營業部進行幫助指導，促使新型營業部在社區、街道和商業中心快速發展。這種模式適合經濟成熟、競爭條件激烈的一線大城市或者省會城市。

B+C模式。就是一個B類營業部帶上一個C類營業部，或者區域營業部+新型營業部模式，這樣的模式在地區內可以實現大小幫扶，因為區域內經濟發展不一致，政策調整變化大，有可能B類發展到最后成為了C類，C類有了基礎后提升為B類，這種模式適合在經濟快速發展的二線城市或者經濟相對發達的沿海開放城鎮。

C+模式。就是多個C類營業部模式，或者稱為店鋪模式，營業部負責人又俗稱“店長”。這是因為地區沒有本公司的A類或B類營業部，靠一個或者多個C類營業部快速開拓市場，挖掘新的客戶，如同“房產中介”一般開發業務，這適合客戶集中的地區或者由于成本原因之前未開發的地區。

2. 區域上的選擇

不同的模式有不同地點的選擇，但在選址地點上，新型營業部都有這相同的因素：

第一，經濟發展相對發達、人均可支配收入相對較高地區；

第二，區域內投資熱情較高、市場開放程度高；

第三，地區、地方政策支持、鼓勵、開放、透明；

第四，營業部場所設置在人口密度較大、車流穩定的商業或者居住區域；

第五， 出租店鋪合法穩定，區域同業內競爭者較少。

（二）新型營業部的經營管理策略

模式選址只是第一步，而新型營業部最終成敗的因素是經營管理，它需要從以下幾個方面考慮：

第一，建立差異化優勢。這里指的是產品和服務的差異化優勢，不僅僅表現在提品的價格以及傭金費用上，更表現在服務上和客戶體現性上的差異化。

第二，降低經營成本。降低成本券商總部可以建立一套完整的預算體制，新型營業部需要嚴格執行成本預算。

第三，引入退出機制。當部分地區營業部持續虧損或者業績連續下滑時，要建立新型營業部退出機制，鼓勵競爭合并，引導退出。

第四，政策上的可持續性。總部要為新型營業部建立一系列相關的指引和政策，做到獎罰分明，政策連貫。

第五，合規風控。所有經營管理都要合法合規，做到法規監督和管理平行的機制，建設及各項業務流程操作標準，并且采取強制留痕操作。

（三）新型營業部的人才策略

新型營業部無論是管理人員，還是業務人員，都必須是復合型人才，證券公司要建立新型營業部的人才策略，為其快速持續發展提供人才智力的支持。

第一，完善獎勵體系和人員流動機制。要在待遇，特別是績效獎勵上，做到創新和發展，特別是營銷人員的薪酬待遇，需要和傳統營業部區分。同時，如果業績達不到預期，則需要引入管理人員和銷售人員退出機制。

第二，學習型復合人才。新型營業部人員配置少，因此需要大量的學習復合人才，以勝任投資顧問、營銷銷售、服務指導等全方面的需求。

第三，加強人才交流和培訓。組織和開展新型營業部管理人員的培訓講座或者視頻會議，加強彼此之間的交流學習。

總之，新型營業部作為一種打破傳統的創新性營業部，將會成為各家證券公司爭奪的至高點，盡管新型營業部還有諸多的問題，但機遇和挑戰總是并存，各個券商處于齊頭并進的局面，傳統的營業部的設立和經營模式無法滿足市場的要求，如何進行創新，把握券商發展新一輪的機會，本文就從新型營業部的背景、新型營業部的機遇與挑戰和應對策略三方面進行闡述，為這一新的創新提供不同的視野，為中國證券行業的和券商的健康、科學和持續的發展提供自己的貢獻。

參考文獻

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關鍵詞 對外工程承包　歐美建筑市場　Skanska

在“走出去”戰略的指引下，我國對外工程承包取得了健康快速的發展。自2002年以來，我國對外工程承包完成營業額及新簽合同額一直以15％以上的速度增長。根據商務部統計，2008年上半年我國對外工程承包完成營業額211.7億美元，同比增長28.6％；新簽合同額達到467.8億美元，同比增長50.3％。截至2008年6月底，我國對外承包工程累計完成營業額2276億美元，簽訂合同額3763億美元。據美國《工程新聞紀錄》預測，全球建筑業投資將以年均5.1％的速度增長，到2010年將達到5.74萬億美元。這將為我國建筑企業開拓對外工程承包市場提供巨大的市場空間。

2006年我國有49家企業入選美國ENR225強承包商，占21.8％，僅次于美國(51家)，但是我國49家承包商對外工程承包業務營業額僅僅占225強承包商總營業額的7.3％。這是因為我國對外承包工程市場主要集中在亞、非等發展中國家(約占77.6％)，大多為低端建筑市場，且部分國家的政治經濟形勢不穩定，存在運作不規范和腐敗現象等問題，使得行業風險較大。歐美建筑市場是全球最大的建筑市場，多為高端建筑市場，市場容量巨大。單從美國市場來看，225家國際大承包商中的非美國承包商僅僅分享了美國建筑市場的5％左右，約為291.3億美元。而分享這291.3億美元美國建筑市場的外國承包商中，歐洲公司獲得了約為95％的份額，中國公司僅占1.1％的份額。今后較長一段時間內，歐美工程市場仍然是全球最大的區域性市場，其中美國市場將長期保持全球建筑市場排名第一的地位。

如何拓展歐美工程承包市場是我國企業界和學術界長期以來研究的重要課題，它關系到我國對外工程承包強國地位的奠定和對外工程承包的可持續發展。借鑒世界著名承包商的成功經驗無疑是我國承包商開拓歐美建筑市場的有效捷徑。

一、Skanska公司發展簡史

瑞典Skanska公司是全球最負盛名的國際承包商之一。該公司成立于1887年，至今已有120多年的歷史。Skanska公司目前有員工56000余人，在歐洲、美國、拉丁美洲等地擁有15個子公司，業務遍布全球。2007年其營業額達到1387.81億瑞典克朗(約227.49億美元)，在ENR承包商225強排名第二位、《財富》500強第433位，是FTSE4Good指數企業、聯合國全球合作商、2007《財富》全球最受尊重企業之一。Skanska的發展史大致可以分為三個階段：創立和早期發展階段、海外擴張階段、新世紀發展階段。

(一)創立和早期發展階段

Skanska公司是工程師Rudolf Frederik Berg在1887年創建的。公司成立之初主要是向瑞典的教堂和其他一些公共建筑提供裝修用的混凝土構件，但很快就開始向建筑領域的其他方面發展。1897年公司接到第一份海外市場的訂單――為大不列顛國家電話公司提供鋪設100公里電纜所用的空心混凝土磚，隨后便開啟了Skanska的海外擴張之路。1902年Skanska在沙俄圣彼得堡建立第一個海外分公司。Skanska公司依托瑞典本土市場，在挪威、丹麥、芬蘭等地發展迅速。1927年鋪設了瑞典國內第一條瀝青道路，1943年修建了當時世界上最大跨度的混凝土橋(264米，記錄保持到1963年)，一舉奠定Skanska在北歐地區建筑龍頭企業的地位。

(二)海外擴張階段

二戰以后，Skanska公司抓住災后重建這一契機，積極進行海外市場的擴張。Allbetong(預制拼裝技術)工法的引入是公司發展史上的又一里程碑，極大地提高了公司的生產效率。1965年，Skanska在斯德哥爾摩成功上市，加速了公司海外擴張步伐。20世紀60年代末，該公司已經在非洲和中東市場占有較大的份額。70年代初期，Skanska開始注重歐洲市場的開發，成功進入蘇聯、波蘭建筑市場，并在華沙建造了國外第一個交鑰匙合同工程――Forum酒店。此時，雖然Skanska在國際擴張上取得了初步的成功，但是還算不上國際巨型承包商。進軍全球最大的美國建筑市場，是Skanska發展史上最重要的戰略舉措。Skanska開拓美國建筑市場其實就是一部并購史。先后被Skanska并購的美國公司有：Slattery、Sordoni、Bar-clay White Inc、Beers、A.J.Etkin、Gottleib Group等。Skans-ka實力迅速提升，在90年代中期已經成為美國最大的承包商之一。在美國開拓的同時，Skanska公司在其他地區也取得了迅猛發展，控股斯堪的納維亞地區最大的混凝土生產商Scancem公司，收購阿根廷最大的建筑商SADE IngenieriayConstrucciones S.A.公司，控股波蘭最大的建筑商Exbud公司、捷克最大建筑商IPS Prahaa.s.公司。在公司規模擴張的同時，Skanska也涉足其他領域，如：電信、石油、房地產開發、商業開發、基礎設施開發等。

(三)新世紀發展階段

進入新的世紀，Skanska公司的經營戰略有所調整。在市場方面，公司有選擇的確定發展區域，退出了非洲、中東和亞太市場，采用集中“本土市場”的原則。在經營業務方面，剝離一些非核心的業務。在此過程中賣掉了軸承制造公司Ak―tiebolaget SKF和出讓房地產公司Piren AB股權等。公司業務主要集中在建筑、房地產開發、商業開發以及基礎設施建設等相關產品與服務上。目前，公司致力于綠色建筑、施工安全等方面的研發，并在這些方面扮演著全球領導者的角色。

二、Skanska公司成功的因素剖析

放眼Skanska一百多年的發展史，我們會發現Skanska的成功絕非偶然。從公司組織架構、海外擴張策略、公司經營理念等無不顯示著Skanska的魅力與特色。

(一)優良的組織架構

Skanska公司擁有一套優良的組織架構。公司組織結構分為三級：總部――區域分部和支持部――項目，各區域分部與總部之間是“松散且集約”的組織關系，總部為區域分部提供Skanska品牌、資金、技術和核心價值理念等支撐，區域分部為總部的“利潤中心”，在很大程度上具有自主決策權。Skanska公司設置工程支持部和金融服務部對總部和各區域分公司進行工程和金融支持。金融服務部是為公司總部和分公司提金融服務的中央資源，它是由各方面的金融專家組成。除了為總部和分公司提供資金外、還提供金融風險管理、融資策劃等服務。工程支持部是為Skanska公司總部以及各區域分公司提供工程技術支持的中央資源，它能夠提供最好的操作方法，建立網絡系統，并且為公司的一些重大且復雜的項目，如：隧道、橋梁、地下工程、石油化工等提供專業的知識、經驗和技術。還提供一些包括項目策劃、投標、風險管理等柔性的技術服務。工程支持部還扮演著公司R&D部門的角色。

(二)正確的海外擴張策略

Skanska公司的海外擴張造就了現在的Skanska公司。我們研究發現Skanska的海外擴張，路線并不鋪張，而是很有戰略性。尤其是進軍美國建筑市場的策略更是值得我國企業學習。美國是全球最大的建筑市場，但是競爭也是最激烈的。每一個要想進入美國市場的承包商都必須選擇適合自己的策略。Skanska公司進軍美國市場的策略為：有選擇的并購、步步為營和本土化經營。

Skanska公司在研究美國建筑市場十年之后，于1981年成功收購美國新澤西的Karl Koch安裝公司。此后，Skanska公司花了八年時間來研究和適應美國市場，并于1989年并購了紐約的Slat-tery建筑公司和Sordoni公司。在充分了解和適應美國市場以后。Skanska開始加快兼并步伐和力度，并購的目的也更加明確：擴大市場和業務范圍。并購賓利法尼亞的BarclayWhite Inc建筑公司(該公司成立于1913年，是該州最大的建筑公司，有著豐富的建筑經驗和良好的關系網絡)，使Skanska控制了費城地區的建筑市場。1994年收購1905年成立的Beers建筑公司，為Skanska贏取了美國東南部17個州的建筑市場。1999年并購Gottleib Group公司使Skanska成功進入美國南部市場。Skanska在并購這些公司之后，實施本土化經營策略。分公司利用公司原來的市場網絡、技術、關系網絡等既有優勢，再加上Skanska總部品牌、資金、技術和公司核心價值理念等優勢，既鞏固了原有建筑市場，又能開拓新的市場。從上世紀90年代中期至今，Skanska公司一直是美國市場最大的承包商之一，美國建筑市場也是Skanska公司豐厚的收入來源之一。與此同時，Skanska把美國擴張的模式復制到歐洲和拉丁美洲等地區，同樣取得了成功。從而也確立了Skanska為全球最大承包商之一的地位。

(三)專注于核心業務

專注于核心業務是Skanska公司一個非常重要的戰略原則。在公司一百多年的經營中，建筑業務和項目開發始終是其核心業務和最主要的收入來源。和其他跨國公司一樣，公司在利益的驅使下，也曾涉足過許多與建筑業相關的產業(建材、物業管理、裝飾材料、五金用品等)，同時還以參股的形式介入電信運營、IT、電力開發等非相關產業。但自1997年開始，在新戰略的指引下，公司將資源更多的集中于核心業務，對非核心業務進行剝離、出售(賣掉軸承制造公司Aktiebolaget SKF、售讓Piren A.B.公司股權等以及出售以及出售在倫敦的一些物業給Sun Life公司等)。用所售資金大量并購核心業務有關且具有發展潛力的資產(如收購阿根廷本土最大的建筑商SADE Ingenieriay Con，strucciones S.A.公司，控股波蘭最大的建筑商Exbud公司、捷克最大建筑商IPS Praha a.s.公司等)，使公司規模急劇擴張。專業化的戰略使得Skanska公司在其核心業務方面始終保持行業領導者的地位，自然會贏得歐美發達國家建筑市場業主的青睞。

(四)卓越的核心價值理念

Skanska公司之所以成為全球著名建筑企業，除了其良好的公司治理結構、正確的國際擴張路線、雄厚的技術資金實力等優勢外，其核心價值理念也是一個不可忽視的先決條件。Skanska公司的核心價值理念由“五零”目標和行為準則組成。五零包括：零違約、零傷亡、零瑕疵、零環境事故和零道德破壞。零違約能夠與業主保持良好的關系，保證利潤來源。零傷亡針對工地現場或附近沒有員工、分包商、業主或其他人員傷亡。零瑕疵保證產品質量，提高顧客滿意度。零環境事故是指爭取采用對環境影響最小的方式進行施工。零道德破壞是指絕不容許任何形式的行賄受賄。在Skanska公司的行為準則中主要包含對員工關系、職業操守、環境等方面的規定。Skanska公司非常強調“本土化”的發展策略，他們把美國、北歐、中東歐和拉丁美洲都當作本土市場“Home Market”，并可以和當地的居民和政府保持良好的關系。同時，當地居民和政府也把Skanska公司當作本土企業。該公司很注重對環境的保護，致力于研究綠色建筑的研究，并取得很大成就，這也為Skanska長期屹立于競爭殘酷的歐美市場增加了重要的砝碼。

三、對我國承包商開拓歐美市場的啟示

Skanska公司的經驗告訴我們，我國企業開拓歐美建筑市場需要在兩個方面進行完善，一方面要提升公司自身實力，企業自身實力是開拓歐美市場的先決條件。另一方面就是選擇合適的市場開拓策略，公司在具備雄厚實力的同時還必須選用合適的策略才能取得成功。

(一)提升公司自身實力

一是完善公司治理結構。現代企業制度四個要素之一就是合理的企業結構。縱觀國際上競爭力強的大企業，一個顯著的特點就是擁有一個良好的公司治理架構。我國大型承包商多為國企改制而成，存在公司治理結構龐大，層次較多的問題。并且，我國企業內部的各部門多是執行機構，缺少專門為企業的決策提供咨詢和參謀作用的綜合研究機構。因此，整合公司核心資源，組建類似Skanska公司工程支持部和金融服務部的職能部門顯得尤為必要。既避免機構重復設置，又能提高服務的專業化水平，實現公司內部資源有效共享。這些職能部門的職責是及時、廣泛、準確地收集與國際工程承

包相關的各種信息，及時了解各國經濟發展動態和市場的變化，對信息資源做綜合的科學分析，同時對其他國際大承包商動態的研究，掌握世界工程承包市場的變化趨勢。這樣就不但可以為公司其他部門提供工程技術、管理、金融法律等方面的咨詢服務，同時還可以為公司總部決策做好參謀。

二是明確核心業務，提高專業化水平。國際大型承包商有兩種發展模式。一是以法國Vanci公司為代表的多元化發展模式，另外一個就是以瑞典Skanska公司為代表的專業化發展模式。從目前我國承包商的實力來看，尚不具備多元化發展模式的能力。歐美建筑市場技術要求越來越高，歐美等國家的大型企業都有自己的專利和技術，在技術和資金密集型的項目上基本形成壟斷。在歐美建筑市場我國企業不可能發揮勞動力成本低這一優勢，比如在美國，除美國市場上找不到一些特殊的專業工人外，美國的移民法、勞工法都限制從外國輸入廉價勞工，工會組織更是堅持反對國外勞工進入美國市場。因此，我國企業要想開拓歐美建筑市場，必須時刻關注國際建筑前沿發展動態，下大力量強化技術優勢，注重節能、綠色建筑技術的研發，培育特有技術和專利，成為核心業務方面的世界領導者。為順應國際工程總承包模式的潮流，我國企業應該進行核心業務的縱向延伸，提升專業化服務水平。比如建筑公司發展咨詢、設計、采購、施工、試運一條龍服務模式。

(二)采取合理擴張策略

一是曲線開拓美歐建筑市場。Skanska公司進入美國市場之前對其研究了十年，才決定采取并購式擴張的策略。由于文化差異較大，我國承包商在進入歐美建筑市場以前更是應該花大力氣去研究市場。首先，我國大型建筑企業很有必要和世界一流的大型跨國建筑公司進行合作。世界一流的國際承包商有長期在國際市場當中拼搏的豐富經驗，他們有適應國際建筑市場競爭的現代企業管理制度，有適應國際市場的競爭的融資能力、技術專利和健全的全球性經營網絡。中國建筑企業與世界一流國際承包商合作，對開闊眼界、改革企業內部的制度、學習先進的管理經驗、學習對外工程承包的國際慣例、開拓國際市場都是十分有益的。其次，還應該與在當地占有一定份額的本土承包商進行合作，這樣既可以熟悉本地市場、法律法規、慣例等，又可以擴大企業在當地的知名度。在時機成熟以后果斷實施并購戰略，并購是實施擴張的最終選擇，因為只有并購才能實現企業的跨越式發展。在選擇并購對象時必須考慮該企業和公司的核心業務是否相關、是否有既定的市場空間等因素，不能盲目并購一些和公司業務核心業務不相關的企業，這會導致較大的風險。再者，美國業主自信美國當地公司的信譽、技術、能力足以滿足要求，從心理上沒有請外國公司的意愿，除非特種工程項目，如中國園林項目，業主會優先考慮有中國背景的承包商。因此，捕捉非美國業主的國際投資動向，走以咨詢服務帶動工程總承包、以業主投資國際化帶動承包工程國際化的道路，也是開拓歐美發達國家承包工程市場的有效途徑之一。尤其是關注我國資本輸出企業的動向，實現我國資本輸出企業和建筑承包商強強聯合。這一點在海爾項目上就得以很好的體現。