管理控制的基本原則精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇管理控制的基本原則，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

一、EPC模式的固定總價合同

EPC合同更接近于固定總價合同。在國際工程承包中,固定總價合同僅用于規(guī)模小、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般規(guī)模均較大,工期較長,且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性。在EPC模式條件下,業(yè)主允許承包商因費用變化而調(diào)價的情況是不多見的。

EPC模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多,承包商在投標(biāo)前無法進(jìn)行勘察的工作區(qū)域也不能太大,否則,承包商就無法判定具體的工程量,增加了承包商的風(fēng)險。

既然合同規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計,并承擔(dān)工程全部責(zé)任,故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中預(yù)期的工程之目的”就應(yīng)認(rèn)為承包商履行了合同中的義務(wù)。優(yōu)選承包商時應(yīng)突出對承包商過去業(yè)績的審查,對投標(biāo)書中技術(shù)文件的審查以及質(zhì)量管理體系的審查。

由于采用總價合同,故期中支付可以按月度支付,也可以按階段支付,在合同中可以規(guī)定每次支付款的具體數(shù)額或合同價的百分率。

工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進(jìn)行有效的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從內(nèi)容上看,它是工程項目建設(shè)全過程的管理,即從項目建議書、可行性研究分析、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。從性質(zhì)上看,項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ),其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項目管理模式,是指將管理的對象作為一個系統(tǒng),通過一定的組織和管理方式,使系統(tǒng)能夠正常運行,并確保其目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、EPC工程項目管理控制的關(guān)鍵

成本控制是EPC工程成本管理的核心,在對EPC工程項目過程進(jìn)行成本控制時,按EPC工程進(jìn)行的時間順序可分為以下幾個控制點:

1.EPC項目的預(yù)算階段是成本控制的引入期。近年來在成本觀念上發(fā)生了很大變化,人們普遍認(rèn)識到,工程項目在可研階段作預(yù)算時,項目管理人員要有成本控制的理念。特別是EPC項目業(yè)主和承包商間在沒有形成法律約定前,雙方都要作項目成本預(yù)算,業(yè)主要用這個數(shù)據(jù)作為投資的依據(jù),而承包商會將其作為投標(biāo)及后期成本控制依據(jù)。可見對于EPC項目,成本控制在合同簽定前已經(jīng)開始。

2.簽定EPC工程項目合同是EPC工程項目成本控制的第一關(guān)鍵控制點。在簽定EPC合同時應(yīng)作到標(biāo)的詳盡,時間明確,權(quán)責(zé)明析。應(yīng)遵循國際慣例與當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī),嚴(yán)密合同條款。此階段要想做好成本控制需要項目管理人員有豐富的工程管理經(jīng)驗和前瞻性,對可能發(fā)生的情況有提前的預(yù)計,并對合同實施過程中突發(fā)事件做好預(yù)警、預(yù)案。

3.對于設(shè)計階成本控制的重要程度,有一個觀點是被普遍認(rèn)同的,就是產(chǎn)品成本的80%是約束性成本,并且在產(chǎn)品的設(shè)計階段就已經(jīng)確定。EPC項目成本控制在設(shè)計階段主要是優(yōu)化設(shè)計方案,在技術(shù)層面注入經(jīng)濟原則。EPC工程項目設(shè)計方案選擇與評定應(yīng)綜合考慮多方因素,經(jīng)濟成本大小是評定優(yōu)化與否的一個明顯標(biāo)志。優(yōu)化設(shè)計方案一方面體現(xiàn)在材料與結(jié)構(gòu)的選擇,不同的材料不同的結(jié)構(gòu)方式會對成本造成很大的差別;另一方面是工藝設(shè)計,工藝設(shè)計人員應(yīng)選擇先進(jìn)的、低成本的且易施工的工藝流程。

4.EPC項目在采購階段充分利用外部環(huán)境,科學(xué)組織物資供應(yīng),能有效降低采購成本。EPC工程項目的外部環(huán)境主要可分為自然和社會兩個方面內(nèi)容。在采購階段,要應(yīng)對外部環(huán)境的變化,事先需作好預(yù)案。比如廣泛搜集供貨商資料及替代品的市場分布情況。

5.EPC項目在施工階段,進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)理是一種有效的事中控制方式。這不僅對項目的質(zhì)量、進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控,同時也達(dá)到成本控制的目的。

6.EPC項目的善后階段,對于EPC項目指的是項目的收尾、驗收后在移交過程中項目干系人間的合同終結(jié)、利潤分配的過程。EPC項目中分階段可能出現(xiàn)轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象,因此項目干系人間會出現(xiàn)利益二次分配的情形。工程項在此階段出現(xiàn)索賠與反索賠事件屢見不鮮。這就要求項目管理人員提高合同管理水平,增強法律意識,一方面加強索賠管理,以彌補承包商不應(yīng)承受的風(fēng)險損失,使承包工程的合同風(fēng)險分擔(dān)程度趨于合理;另一方面規(guī)避發(fā)包商的反索賠,避免成本風(fēng)險。

三、EPC工程運行中的原則

以上是EPC工程運行中的幾個關(guān)鍵的成本控制點,要使成本控制得到有效的實施,保證工程項目最大限度的產(chǎn)生合理的經(jīng)濟效益,還應(yīng)注意項目成本控制的全面性、成本最低化、目標(biāo)管理、例外管理及協(xié)調(diào)等原則。

1責(zé)權(quán)相結(jié)合的原則EPC項程項目往往涉及部門多且人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜。因此要想有效實現(xiàn)成本控制,就必需按照經(jīng)濟責(zé)任制的要求和“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則,要求項目經(jīng)理及各部門的管理人員都應(yīng)負(fù)有一定的控制成本責(zé)任,從而形成整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。同時要有考核及監(jiān)督機制,成本控制中的業(yè)績要進(jìn)行定期的檢查和考評,并且與工資及獎金掛鉤,做到獎罰分明,這樣既可以起到控制成本的作用,又起到一定的激勵效果。

2全面性原則 EPC工程項目成本中的全面性一方面是指人員的全面性,另一方面是過程的連續(xù)性。EPC工程項目成本控制是一項綜合性很強的指標(biāo),它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組,并應(yīng)與每個職工利益密切相關(guān)。因此它需要大家共同關(guān)心、群策群力。成本控制要貫穿于項目施工的始終。形成項目成本的全過程都要有成本控制的意識。

3目標(biāo)管理原則成本控制必須以目標(biāo)成本為依據(jù)。根據(jù)工程項目預(yù)算設(shè)定切實可行的目標(biāo)成本,層層分解;建立崗位責(zé)任制和成本責(zé)任制;目標(biāo)的檢查應(yīng)及時、全面,發(fā)現(xiàn)問題及時采取糾正措施;目標(biāo)的評價應(yīng)公正、合理。

4 協(xié)調(diào)原則在進(jìn)行成本控制同時要考慮其他控制過程,要與進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全控制相協(xié)調(diào),如果只片面地嚴(yán)格控制成本,可能會導(dǎo)致進(jìn)度或質(zhì)量方面出現(xiàn)問題,而造成事倍功半的結(jié)果,最終只能是加大成本。

5例外管理的原則EPC工程項目在運作過程中“例外”很多。例外管理是西方國家在經(jīng)營生產(chǎn)管理中進(jìn)行日常控制的一種方法,特別是在成本指標(biāo)的日常控制方面采用的更多。當(dāng)工程項目例外情況發(fā)生時必然影響實際成本,此時,就應(yīng)按“例外”管理的原則,對設(shè)定目標(biāo)成本作出相應(yīng)的調(diào)整。

篇2

【關(guān)健詞】施工企業(yè)；項目部；內(nèi)部控制

從我國施工企業(yè)的項目部的管理運作模式來看，具有臨時性、多樣性等特點，缺乏長期性、穩(wěn)定性、持續(xù)性，因此，在管理控制上存在著多種漏洞和弊端。作為施工企業(yè)，應(yīng)該高度重視對項目部的內(nèi)部控制，想方設(shè)法加強對項目的有效控制，提高控制效率，以確保工程質(zhì)量效益、安全效益、經(jīng)濟效益等目標(biāo)得到充分地實現(xiàn)。

一、施工企業(yè)項目部的現(xiàn)狀分析

項目部是施工企業(yè)的管理中的重中之重，項目管理的特點是獨立核算，項目繁雜、很多與施工企業(yè)不在同一個地方，存在著跨區(qū)域問題，運行周期不一，隨著工程的開始而開始，跟著工程的結(jié)束而結(jié)束，因此，管理起來比較不便，容易出現(xiàn)管理控制上的疏漏，給施工企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。

一是項目所涉及的資金量較大，工期較長。從很多大中型建設(shè)工程來看，所投入的資金往往數(shù)億，有的甚至在百億之上，項目工期大多數(shù)年，有的甚至所需要的時間更長。二是施工管理界面具有多樣性。有的僅僅在一個點上，如一個小區(qū)的房屋、一座橋梁；有的則在一條線上，如鐵路工程、公路工程等，綿延數(shù)十公里，甚至超過數(shù)百公里。三是內(nèi)部控制力量比較薄弱。以鐵路施工企業(yè)為例，施工規(guī)模非常大，投入資金巨大，而由于缺乏切實可行的管理機制，管理人員匱乏等原因，內(nèi)部控制難以到位。四是項目部具有較大的自和決策權(quán)，權(quán)利過于集中，難以監(jiān)督管理到位，容易滋生違法違規(guī)問題。

二、施工企業(yè)對項目部的內(nèi)部控制原則

作為現(xiàn)代施工企業(yè)，必須加強對施工企業(yè)內(nèi)部控制，才能更好的開展各項管理控制。在項目部內(nèi)部控制過程中應(yīng)堅持一下幾點基本原則：一是以人為本的基本原則，這是由于項目部內(nèi)部控制與管理的對象主要是人，不管制度完善與否都需要人來完成，因而必須堅持這一基本原則，以調(diào)動其工作的積極性，從而確保各項控制制度得到有效的落實；二是依法控制的基本原則，施工企業(yè)在項目部內(nèi)部控制工作中，必須嚴(yán)格按照國家的法律法規(guī)和規(guī)章制度制定企業(yè)內(nèi)控體系，企業(yè)所開展的一切內(nèi)控活動必須嚴(yán)格按照法律法規(guī)進(jìn)行，才能確保企業(yè)內(nèi)控的有效性；三是堅持全面性的基本原則，企業(yè)所開展的內(nèi)控工作必須覆蓋整個施工全程，否則任意環(huán)節(jié)失控，就極易出現(xiàn)各種風(fēng)險，這就需要在控制過程中堅持全面性的基本原則，從而更好的提升內(nèi)部控制效果；四是穩(wěn)定持續(xù)的基本原則，在施工過程中抓住各環(huán)節(jié)的共性，持續(xù)完善企業(yè)內(nèi)控制度，確保內(nèi)部穩(wěn)定的同時確保企業(yè)控制的可持續(xù)性；五是成本最大化的基本原則，企業(yè)開展內(nèi)控工作的最終目的就是實現(xiàn)企業(yè)的最大化，因而在內(nèi)控工作中必須考慮成本效益，合理控制成本與效益比，從而進(jìn)一步提升內(nèi)控制度的有效性。

三、施工企業(yè)對項目控制的有效策略

施工企業(yè)必須切實加強對項目部的控制與管理，筆者結(jié)合相關(guān)實踐，從以下幾個方面與大家進(jìn)行探討。

（一）建立健全內(nèi)控體系，夯實項目部內(nèi)控基礎(chǔ)

一是對施工過程進(jìn)行全程控制，加強施工過程中發(fā)生的各種費用，嚴(yán)格控制好施工成本。必須嚴(yán)格按照預(yù)算對施工過程進(jìn)行有效的控制，使工程項目的各項開支均控制在預(yù)算之內(nèi)，嚴(yán)防出現(xiàn)超標(biāo)的問題。二是財務(wù)應(yīng)該嚴(yán)格按照制度對施工過程中的各種費用開支均進(jìn)行有力的控制，使各個部門在執(zhí)行過程中相互制約，從而達(dá)到有效控制施工成本的目的。

（二）實施競爭上崗制度，選好工程項目經(jīng)理

項目部經(jīng)理是工程項目的龍頭，其人員的選用尤為重要，因此，必須高度重視項目部經(jīng)理的選用工作。一是選擇思想素質(zhì)高，具有較強責(zé)任感，業(yè)務(wù)能力強，精于算賬，經(jīng)濟頭腦靈活的項目經(jīng)理。這是確保工程項目效益實現(xiàn)的根本所在。二是選好項目部的總工程師、專業(yè)技術(shù)人員和管理人員等，必須具備相關(guān)資質(zhì)，持證上崗，以打造以項目經(jīng)理為首的項目管理團隊。

（三）加強成本責(zé)任管理，強化成本控制結(jié)果處理

成本責(zé)任意識是確保成本管理到位的關(guān)鍵理念，因此，作為項目部應(yīng)該不斷完善責(zé)任成本控制體系，將工程過程中一切經(jīng)濟行為都要作為成本控制的主要內(nèi)容狠抓落實。一是對于工程施工中消耗的用工成本、材料成本、各種費用等納入成本目標(biāo)管理中，并進(jìn)行細(xì)化和量化。二是加強成本控制績效考核管理，優(yōu)化成本控制結(jié)果處理方式，加大執(zhí)行力度，對于違反成本控制制度的相關(guān)責(zé)任人，視其實際情況進(jìn)行責(zé)任追究。對于成本控制績效突出的相關(guān)人員，必須予以一定的獎勵，并在工資待遇和獎金分配等方面予以兌現(xiàn)。三是將管理與作用相分離，將成本控制任務(wù)細(xì)化分解到每施工班組，分配到每一個施工人員身上。四是加強事前控制盒事中控制，實行全程控制。先預(yù)算和核算，再施工，邊施工，邊檢驗，確保成本控制始終處于最佳狀態(tài)。

（四）建立健全外用勞務(wù)管理制度

一支好的勞務(wù)隊伍是優(yōu)質(zhì)工程中不可缺少的部份。在施工管理上，與那些管理能力強、整體素質(zhì)高、信譽好，能很好地完成施工任務(wù)的隊伍合作，逐步培養(yǎng)出有長期良好合作關(guān)系的勞務(wù)隊伍。

（五）建立審計監(jiān)督制度，確保項目施工的經(jīng)濟效益

要充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計部門的監(jiān)督作用，制定有效的項目部審計制度。對項目部進(jìn)行審計，既是一種監(jiān)督檢查，又是考核獎懲的依據(jù)，同時對項目部的工作也是一種幫助和促進(jìn)。在日常工作中，必須將審查工作貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程查錯防弊，使施工項目減少不必要的經(jīng)濟損失。

四、結(jié)語

總之，施工企業(yè)必須充分認(rèn)識到加強對項目部內(nèi)部控制的重要現(xiàn)實意義，不斷優(yōu)化內(nèi)部控制方法，建立健全內(nèi)控體系，夯實項目部內(nèi)控基礎(chǔ)，實施競爭上崗制度，選好工程項目經(jīng)理，提高項目管理組織協(xié)調(diào)能力，加強成本責(zé)任管理，強化成本控制結(jié)果處理。

參考文獻(xiàn)：

[1]譚榮鋒.淺談施工企業(yè)項目部成本控制[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2009（05）.

篇3

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)工程造價；綜合管理模式；創(chuàng)新

房地產(chǎn)工程造價管理的過程中要從成本控制體系出發(fā)，對整個房地產(chǎn)行業(yè)的造價管理模式進(jìn)行優(yōu)化分析，提高房地產(chǎn)工程造價的整體管理水平。房地產(chǎn)行業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展與綜合造價管理模式要形成動態(tài)管理的機制，提高對房地產(chǎn)工程項目的造價優(yōu)化控制水平，為房地產(chǎn)工程造價的全面優(yōu)化和綜合管理營造良好的氛圍。

房地產(chǎn)工程造價管理控制機制研究

房地產(chǎn)工程造價管理要確保主體行為能夠符合造價模式的要求，提高對房地產(chǎn)造價的全面控制管理水平。具體實施的過程中需要從造價管理的整體目標(biāo)出發(fā)，按照房地產(chǎn)工程造價的具體要求進(jìn)行全面系統(tǒng)化分析，實現(xiàn)對房地產(chǎn)工程造價的優(yōu)化控制，為房地產(chǎn)行業(yè)造價管理形成良好的體制，確保造價管理能夠從檢查、監(jiān)督、引導(dǎo)等方面出發(fā)，提高房地產(chǎn)工程造價的整體管理效率，為房地產(chǎn)行業(yè)造價管理水平提升營造良好的氛圍。房地產(chǎn)工程造價要從質(zhì)量管理的總體思路出發(fā)，對整個行業(yè)的質(zhì)量體系管理進(jìn)行相互處理，實現(xiàn)對房地產(chǎn)工程造價的全方位控制和綜合性管理。造價管理目標(biāo)要堅持可行性分析的基本原則，確保造價管理能夠形成良好的動態(tài)管理策略。房地產(chǎn)工程造價管理要堅持目標(biāo)控制的基本思路，確保房地產(chǎn)行業(yè)能夠發(fā)揮全面戰(zhàn)略管理作用，對各項造價管理機制進(jìn)行全面優(yōu)化，形成房地產(chǎn)造價管理的控制性戰(zhàn)略，提高房地產(chǎn)工程造價的優(yōu)化控制管理水平，為房地產(chǎn)整體造價管理營造積極有利的條件。房地產(chǎn)工程造價控制管理是個系統(tǒng)性工程，具體實施的過程中要堅持全方位控制的基本戰(zhàn)略，確保工程造價能夠得到綜合性控制，形成工程性造價控制管理機制，提高房地產(chǎn)工程造價的綜合管理水平，為房地產(chǎn)工程造價的全面戰(zhàn)略形成營造良好的氛圍。工程造價控制管理涉及的方案較多，因此要堅持主動控制的基本原則，確保工程造價能夠在優(yōu)化控制的基本范圍內(nèi)實現(xiàn)管理，提高對造價管理的設(shè)計水平，為主動性控制管理目標(biāo)的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，確保房地產(chǎn)工程造價的預(yù)算管理能夠符合范圍要求，提升對房地產(chǎn)的整體優(yōu)化控制管理水平。

房地產(chǎn)工程造價控制模式措施研究

房地產(chǎn)工程造價控制模式要從投資計劃的基本思路出發(fā)，確保各項投資能夠符合造價的管理要求，在造價控制管理模式優(yōu)化的過程中能夠堅持創(chuàng)新管理思路，形成造價模式創(chuàng)新機制，提高房地產(chǎn)工程造價的整體控制管理水平，為房地產(chǎn)行業(yè)造價的市場化管理創(chuàng)造積極有利的條件。房地產(chǎn)造價模式優(yōu)化的過程中要對各種方案進(jìn)行深入調(diào)研，形成可行性研究報告，確保工程造價能夠在有效的控制范圍內(nèi)實現(xiàn)全面的發(fā)展，提高對房地產(chǎn)工程造價的整體控制管理水平，為房地產(chǎn)行業(yè)的全面創(chuàng)新和綜合性造價管理創(chuàng)造良好的平臺。工程造價模式優(yōu)化的過程中要從投資決策的整體思路出發(fā)，確保工程造價的控制能夠符合主動性管理的要求，積極有效的提高房地產(chǎn)工程造價的優(yōu)化控制水平，從籌措資金和整體工程模式優(yōu)化創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。房地產(chǎn)工程項目的造價資金要滲透到設(shè)計的各個方案，從不同的工程造價原則出發(fā)對各個環(huán)節(jié)進(jìn)行價格評估，形成良好的造價控制管理方案，同時對造價影響因素進(jìn)行動態(tài)化管理，形成良好的造價控制管理思路，提高對房地產(chǎn)造價控制管理水平，為房地產(chǎn)行業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。房地產(chǎn)工程造價管理影響因素很多，具體造價控制管理的過程中需要從不同的造價管理模式出發(fā)，確保各項造價管理能夠從工程設(shè)計的各個環(huán)節(jié)出發(fā)，提高對房地產(chǎn)工程造價的全面控制管理水平，為房地產(chǎn)行業(yè)的全面健康穩(wěn)定發(fā)展創(chuàng)造良好的平臺。造價控制管理模式要從造價項目投資的整體思路出發(fā)，形成良好的造價項目控制管理機制，提高對房地產(chǎn)行業(yè)的整體優(yōu)化管理水平，實現(xiàn)對造價模式的全面分析，形成造價模式動態(tài)管理方案，提高對造價影響因素的動態(tài)化管理水平，為造價模式創(chuàng)新創(chuàng)造良好的基礎(chǔ)。房地產(chǎn)工程造價的設(shè)計方案要從各個設(shè)計模式出發(fā)，對造價控制要堅持有效性的基本原則，確保對各個施工環(huán)節(jié)進(jìn)行造價模式研究，形成良好的造價管理控制模式，在不同的造價階段采取不同的造價控制管理模式，提高對房地產(chǎn)造價的整體優(yōu)化控制管理水平。工程造價優(yōu)化控制模式要從技術(shù)方案的整體管理出發(fā)，確保各項管理方案能夠符合成熟技術(shù)管理的要求，提高對房地產(chǎn)工程造價的全面控制管理，為房地產(chǎn)工程造價的整體性模式創(chuàng)新創(chuàng)造良好的條件。工程項目造價管理的過程中要通過有效的設(shè)計監(jiān)理監(jiān)督，確保各項設(shè)計方案能夠處理合理性控制的要求，提高對造價控制的全方位管理，為房地產(chǎn)造價的整體思路形成營造良好的條件。造價管理部門在造價模式控制的過程中要堅持可行性的基本分析原則，確保各項造價設(shè)計方案能夠在工程優(yōu)化控制中得到全面的落實。房地產(chǎn)工程造價綜合管理模式優(yōu)化的過程中要采取分配投資控制方案的基本原則，確保各項造價能夠在嚴(yán)格控制模式下運行，對造價變更方式要進(jìn)行嚴(yán)格的審查，確保工程造價管理能夠在投資模式控制的方案下得到全面的實施，提高對房地產(chǎn)工程項目造價的優(yōu)化控制管理，提高房地產(chǎn)工程造價的整體管理效率。工程造價設(shè)計方案要從模式審核的管理戰(zhàn)略出發(fā)，對各項工程造價模式進(jìn)行全面的審查，確保各項造價管理能夠堅持技術(shù)、設(shè)計、實施可行性的基本思路，提高對造價的全面優(yōu)化控制，為房地產(chǎn)行業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展創(chuàng)造良好的內(nèi)部條件和外部條件。造價模式控制管理的實施中要從結(jié)算管理機制建設(shè)出發(fā)，對各項造價進(jìn)行單價綜合管理，確保造價管理能夠進(jìn)行有效的控制，實現(xiàn)對造價的全面匯總化管理，提高造價綜合管理水平，為造價的全面控制和有效管理營造良好的氛圍。

房地產(chǎn)造價工程控制管理模式優(yōu)化

房地產(chǎn)造價工程控制的過程中要從造價的人力、物力、財力等方面出發(fā)，確保造價控制管理方案能夠從影響因素的戰(zhàn)略出發(fā)，對各項政策性管理要堅持可行性分析的基本思路，提高對房地產(chǎn)工程造價的綜合性控制原則，提高房地產(chǎn)工程造價的模式優(yōu)化水平，為房地產(chǎn)行業(yè)的全面發(fā)展?fàn)I造良好的造價管理環(huán)境。房地產(chǎn)工程造價要從全過程出發(fā)，對各項造價管理模式進(jìn)行系統(tǒng)性分析，形成動態(tài)化造價管理方案，提升對房地產(chǎn)工程項目的綜合預(yù)算控制管理水平。房地產(chǎn)工程造價全過程管理實施中要進(jìn)行全面的合同變更和綜合性處理，確保工程項目能夠符合工程造價優(yōu)化控制的要求，提升對房地產(chǎn)工程造價的全面管理，為工程造價的施工模式處理營造良好的環(huán)境。房地產(chǎn)工程造價模式優(yōu)化的過程中需要從人力、物力、財力等消耗出發(fā)，確保各項造價能夠在施工周期控制范圍內(nèi)得到實施，營造良好的房地產(chǎn)工程造價政策性管理環(huán)境，提升房地產(chǎn)行業(yè)的造價優(yōu)化水平，為造價的各項模式的順利實施提供便利。房地產(chǎn)工程造價綜合性管理的過程中要從造價的全方位控制出發(fā)，確保各項造價能夠在工程施工的過程中得到全面的落實，形成良好的工程監(jiān)理管理方案，提高對房地產(chǎn)的優(yōu)化控制水平，為工程的全面實施和造價的綜合性優(yōu)化營造良好的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。工程造價綜合管理模式優(yōu)化的過程中要進(jìn)行施工創(chuàng)新管理，確保施工控制管理能夠得到有效的落實，提升對房地產(chǎn)工程造價的綜合性控制，全面落實和優(yōu)化房地產(chǎn)工程造價管理模式，提高房地產(chǎn)工程造價管理效率。

總結(jié)

房地產(chǎn)工程造價管理模式優(yōu)化控制的過程中要不斷更新觀念，確保造價能夠在有效的控制范圍內(nèi)，實現(xiàn)對房地產(chǎn)造價的全面優(yōu)化控制，提升房地產(chǎn)造價的管理效率，為造價質(zhì)量體系建設(shè)創(chuàng)造良好的內(nèi)部條件和外部條件。工程造價管理模式與造價管理機制建設(shè)要形成聯(lián)動的局面，為房地產(chǎn)工程造價的綜合性管理和全面質(zhì)量管理模式形成創(chuàng)造良好的平臺。房地產(chǎn)造價管理是個系統(tǒng)性工程，實施的過程中從全面控制和動態(tài)跟蹤的模式出發(fā)，形成良好的房地產(chǎn)造價管理機制。具體實施的過程中需要從造價管理的整體目標(biāo)出發(fā)，按照房地產(chǎn)工程造價的具體要求進(jìn)行全面系統(tǒng)化分析，實現(xiàn)對房地產(chǎn)工程造價的優(yōu)化控制，為房地產(chǎn)行業(yè)造價管理形成良好的體制，確保造價管理能夠從檢查、監(jiān)督、引導(dǎo)等方面出發(fā)，提高房地產(chǎn)工程造價的整體管理效率，為房地產(chǎn)行業(yè)造價管理水平提升營造良好的氛圍。工程項目造價管理的過程中要通過有效的設(shè)計監(jiān)理監(jiān)督，確保各項設(shè)計方案能夠處理合理性控制的要求，提高對造價控制的全方位管理，為房地產(chǎn)造價的整體思路形成營造良好的條件。造價管理部門在造價模式控制的過程中要堅持可行性的基本分析原則，確保各項造價設(shè)計方案能夠在工程優(yōu)化控制中得到全面的落實。工程造價設(shè)計方案要從模式審核的管理戰(zhàn)略出發(fā)，對各項工程造價模式進(jìn)行全面的審查，確保各項造價管理能夠堅持技術(shù)、設(shè)計、實施可行性的基本思路，提高對造價的全面優(yōu)化控制，為房地產(chǎn)行業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展創(chuàng)造良好的內(nèi)部條件和外部條件。房地產(chǎn)工程造價模式優(yōu)化的過程中需要從人力、物力、財力等消耗出發(fā)，確保各項造價能夠在施工周期控制范圍內(nèi)得到實施，營造良好的房地產(chǎn)工程造價政策性管理環(huán)境，提升房地產(chǎn)行業(yè)的造價優(yōu)化水平，為造價的各項模式的順利實施提供便利。

參考資料

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篇4

關(guān)鍵詞：公路工程施工；項目管理；內(nèi)容特點；基本原則

中圖分類號：U615 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、公路工程施工項目管理的內(nèi)容和特點

公路工程施工項目，是以形成公路基礎(chǔ)設(shè)施為目的，由建筑、工器具、設(shè)備購置安裝、技術(shù)改造以及與此相聯(lián)系的其他工作等構(gòu)成。它是以實物形態(tài)表示的具體項目。公路工程施工項目有質(zhì)量、工期和投資條件的約束。其突出的特點可歸納為:一次性、唯一性、整體性、固定性、影響因素的不確定性和不可逆轉(zhuǎn)性。公路工程施工項目管理，是公路工程施工企業(yè)在公路工程項目施工活動中進(jìn)行全過程、全方位的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，使工程項目在約定的時間和批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)，按照要求的質(zhì)量，實現(xiàn)最終的建筑產(chǎn)品，使項目取得成功。

（一）公路工程施工項目管理的內(nèi)容

公路工程施工項目管理的內(nèi)容是研究如何以高效益地實現(xiàn)項目目標(biāo)為目的，以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進(jìn)行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配制，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實現(xiàn)項目目標(biāo)合和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。項目管理的目標(biāo)就是項目的目標(biāo)。

公路工程施工項目的生產(chǎn)要素有勞動力、材料、機械設(shè)備、技術(shù)和資金，這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性，是一種相互結(jié)合的立體多維的關(guān)系，這就說明項目是具有系統(tǒng)性的施工，施工項目管理是具有系統(tǒng)管理特點的。加強施工項目管理，必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳細(xì)分析，認(rèn)真研究并強化其管理。對施工項目生產(chǎn)要素進(jìn)行管理主要體現(xiàn)在四個方面：對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配制；對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化組合；對生產(chǎn)要素進(jìn)行動態(tài)管理，動態(tài)管理是優(yōu)化配制和優(yōu)化組合的手段與保證，動態(tài)管理的基本內(nèi)容就是按照項目的內(nèi)在規(guī)律，有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各生產(chǎn)要素，使之在項目中合理流動，在動態(tài)中尋求平衡；合理地、高效地利用資源，從而實現(xiàn)提高項目管理綜合效益，促進(jìn)整體優(yōu)化的目的。

（二）公路工程施工項目管理的特點

公路工程施工項目管理主要有以下幾個特點:公路工程施工項目管理的對象是公路工程施工項目，管理的實施者是公路工程施工企業(yè)和下設(shè)的施工項目經(jīng)理部，設(shè)計單位、建設(shè)單位和監(jiān)理單位雖然與施工項目有關(guān)，但都不能算作施工項目管理者；公路工程施工項目管理是一項綜合的系統(tǒng)工程。公路工程施工項目管理具有事先能動性，由于公路工程施工項目具有一次性特征，因而其項目管理只能在這種不再重復(fù)的過程中進(jìn)行，為避免在某一項目上產(chǎn)生重大的失誤，這就要求施工項目管理必須是事先的、能動的管理。

二、公路工程施工項目成本管理的基本原則

公路工程施工項目成本管理原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工項目經(jīng)理部在施工過程中進(jìn)行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。

(二)全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱為“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)、人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，有不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

(三)動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備;而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了誤差，也已來不及糾正。

(四)開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。成本控制的目的是提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面以收入確定支出，定期進(jìn)行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因;另一方面，加強合同管理，加大工程變更索賠的工作力度，及時辦理合同外價款收入的結(jié)算，以提高施工項目成本管理的水平。

(五)目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括:目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。

(六)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在公路工程項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各施工班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，也享有成本控制的權(quán)力。項目經(jīng)理部要對各部門、各班組在成本控制中的績效進(jìn)行定期的檢查和考評，與獎懲制度掛鉤，實行獎優(yōu)罰劣，促進(jìn)和調(diào)動所有員工參與成本管理的積極性。只有真正作好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能真正發(fā)揮成本管理的作用。

參考文獻(xiàn)：

篇5

關(guān)鍵詞：控制職能 控制涵義 控制原則 方法類別

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）07-242-01

一、控制的涵義與原則

1.控制的涵義。作為管理的基本職能的控制，是監(jiān)督、檢查是否按既定的計劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進(jìn)行糾正，以保證企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的過程。控制有3個方面的含義：一是控制的目的是保證組織中的各項活動按既定的計劃和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行；二是控制是通過“監(jiān)督”和“糾偏”來實現(xiàn)的；三是控制是一個過程，控制與計劃的關(guān)系相當(dāng)緊密，計劃為控制提供依據(jù)，控制是計劃實現(xiàn)的保證。

2.控制的基本原則。要發(fā)揮控制有效的作用，必須遵循一些基本原則：

一是體現(xiàn)計劃的原則。控制是實現(xiàn)計劃的保證，控制的任務(wù)是保證計劃能夠如期執(zhí)行。計劃越是明確、全面和完善，控制就越能按計劃的程序來執(zhí)行，因而也就越有效。

二是權(quán)責(zé)匹配的原則。權(quán)力應(yīng)該與責(zé)任相匹配。實行控制的首要任務(wù)，應(yīng)該讓與計劃執(zhí)行有關(guān)的管理者來承擔(dān)。由于授權(quán)、委派職責(zé)以及承擔(dān)責(zé)任都應(yīng)由一個管理者來負(fù)責(zé)落實，控制權(quán)也應(yīng)由他來實施。一個組織，結(jié)構(gòu)越是明確、全面和完善，設(shè)計的控制就越有利于糾正偏差。

三是立即行動的原則。控制只有對已發(fā)生的偏差采取措施，通過適當(dāng)?shù)挠媱潯⒔M織、人事和領(lǐng)導(dǎo)措施加以糾正，才能證明它是正確性。如果不隨之采取行動，就會浪費管理者和參謀人員的時間。如果已發(fā)現(xiàn)偏差，那就要立即采取行動，使之回到正確的方向。

四是控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)的原則。管理者在控制過程中所面臨的內(nèi)、外環(huán)境是復(fù)雜多變的，影響控制系統(tǒng)和變量很多，這就要求管理者善于把握問題的關(guān)鍵，將注意力集中在計劃執(zhí)行中的一些主要影響因素上，事實上，控制了關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就控制了全局。

二、控制方法類別

1.前饋控制（原因的控制）。所謂前饋控制，就是觀察那些作用于系統(tǒng)的各種可測量的輸入量和主要擾動量，分析它們對系統(tǒng)輸出的影響，在這些可測量的輸入量和擾動量和不利影響產(chǎn)生以前，通過及時采取糾正措施來消除它們的不利影響。比如，生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)在夏季需求高峰來臨之前，已經(jīng)添置設(shè)備、安排人員，擴大生產(chǎn)量，防止產(chǎn)品供不應(yīng)求；軍隊在戰(zhàn)爭尚未爆發(fā)之前，就開始集結(jié)裝備，也就是我們常說的“兵馬未動，糧草先行”。不難看到，前饋控制的控制作用發(fā)生在行動之前，其特點是將注意力放在行動的輸入端上，使得一開始就能將問題的隱患消除于未然。

2.同期控制（過程控制）。同期控制，也稱現(xiàn)場控制和現(xiàn)場管理。顧名思義，它是發(fā)生在活動動進(jìn)行過程中的控制。這類控制工作方法主要被基層主管人員所采用。

最常見的同期控制手段是主管人員通過深入現(xiàn)場親自監(jiān)督檢查、指導(dǎo)和控制下屬人員的活動。在計劃的實施過程中，大量的管理控制工作，尤其是基層的管理控制工作都屬于這種類型。因此，它是控制工作的基礎(chǔ)，一個主管人員的管理水平和領(lǐng)導(dǎo)能力常常會通過這種工作表現(xiàn)出來。

3.反饋控制（結(jié)果控制）。反饋控制是控制工作最傳統(tǒng)也是最主要的方式。它的作用發(fā)生在組織行動之后，其特點是把注意力集中在行動的結(jié)果上，并以此作為下次行動的依據(jù)。其目的是力求“吃一塹，長一智”。

首先對預(yù)期工作標(biāo)準(zhǔn)與實際工作結(jié)果進(jìn)行比照，找出偏差；其次，分析偏差產(chǎn)生的原因；最后制定出糾正計劃并實施。有些時候可能還會對原有的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，為下個階段的工作做好計劃與準(zhǔn)備。這幾個環(huán)節(jié)恰好構(gòu)成一個反饋控制回路。反饋控制從理論上說似乎很簡單，但實際操作中的控制要復(fù)雜得多。

三、對控制者控制（組織控制系統(tǒng)的封閉性）

在上述關(guān)于控制的論述中，控制的主體就是領(lǐng)導(dǎo)，客體就是下級員工。如果進(jìn)一步追問，組織領(lǐng)導(dǎo)是否也要接受“控制”？這既是一個理論問題，更是一個實踐問題。事實上，只要承認(rèn)組織領(lǐng)導(dǎo)者的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)存在沖突的可能性，也就承認(rèn)了這種控制機制存在的必要性。在現(xiàn)實中，三權(quán)分立的體制，如企業(yè)內(nèi)部股東會、董事會與經(jīng)理班子之間的權(quán)力安排等都說明了對控制者的控制是組織控制系統(tǒng)的重要構(gòu)件。

從系統(tǒng)論的角度出發(fā)，任何組織都是一個復(fù)雜的耦合運行的人造系統(tǒng)，它是為了達(dá)到一定目的，由許多相互關(guān)聯(lián)的元素組成，并依靠因果關(guān)系連接在一起的集合體。完善的控制系統(tǒng)必須是一個封閉的系統(tǒng)，組織中的任何人包括各個層次的控制人員本身都不應(yīng)該游離于這個系統(tǒng)之外。而系統(tǒng)中最重要的組織構(gòu)件莫過于對組織高層領(lǐng)導(dǎo)者的控制機制，即對控制者的控制機制。其原因在于：控制者一旦失控，其導(dǎo)致的問題可能是組織能否生存的重大問題。對控制者的控制往往由于控制者的特殊作用被忽視。例如，很多國有企業(yè)的經(jīng)理，重則，侵吞國家財產(chǎn)，輕則無所作為，占其位而不謀其事，使企業(yè)坐失良機，逐漸走向衰落。

因此，一個組織成熟完善的最重要標(biāo)志之一，就是看其是否建立了對控制者的控制機制。以現(xiàn)代企業(yè)為例，對控制者的控制機制主要可由以下幾方面構(gòu)成：內(nèi)部控制機制。包括公司的內(nèi)部規(guī)章制度，如股東大會、董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理班子之間的權(quán)力分配、職權(quán)界定；使經(jīng)理人與組織目標(biāo)激勵相一致的制度安排。外部控制機制。包括政府法律的震懾與調(diào)節(jié)作用，社會輿論監(jiān)督等。

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