公司人力資源問題精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇公司人力資源問題，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

關(guān)鍵詞：電力公司 人力資源規(guī)劃 問題 措施

中圖分類號：F011 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）10（b）-0085-02

全球經(jīng)濟的快速發(fā)展也使電力企業(yè)的市場競爭越來越大。各個電力公司最終的競爭都會歸結(jié)于人才的競爭，因此，一個電力公司能夠良好持續(xù)運營的根本就離不開人力資源，良好的人力資源規(guī)劃是企業(yè)正常運行的重要保證。對于電力公司來說，人力資源的規(guī)劃問題和應(yīng)對措施是時刻存在的，作為公司的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)注重對人力資源管理的時刻把握，對企業(yè)重要的發(fā)展方向進行重點規(guī)劃，結(jié)合公司的文化來要求人力資源管理的不斷優(yōu)化和整合，對人力資源規(guī)劃不斷進行改良和創(chuàng)新，只有這樣才能在激烈的市場競爭中有一席之地。

1 電力公司人力資源規(guī)劃綜述

所謂人力資源規(guī)劃，指的就是對電力公司內(nèi)部的人才資源進行科學(xué)合理的規(guī)劃，這種規(guī)劃是電力公司對人力資源進行管理的重要手段。總而言之，電力公司的人力資源規(guī)劃是整個企業(yè)進行發(fā)展、完成目標(biāo)和任務(wù)不可或缺的重要支持和保障。電力公司的人力資源規(guī)劃是整個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中不可或缺的重要組成結(jié)構(gòu)，同樣人力資源規(guī)劃也是電力公司進行各項工作管理的重要根據(jù)和保障。換句話說，電力公司中的人力資源規(guī)劃就是根據(jù)電力公司自身的發(fā)展需求和未來發(fā)展的方向和戰(zhàn)略，對未來發(fā)展的時間和環(huán)境變化對于電力公司人力資源產(chǎn)生的影響進行一系列的科學(xué)預(yù)測，并且針對相應(yīng)的影響對電力公司中的人力資源從數(shù)量和質(zhì)量上進行相應(yīng)的調(diào)整，根據(jù)未來發(fā)展的需要對電力公司的人力資源進行戰(zhàn)略的規(guī)劃和制定，M而能夠有效保證電力公司的穩(wěn)步發(fā)展。電力公司對人力資源進行規(guī)劃，主要就是對企業(yè)中的人力資源進行戰(zhàn)略的制定、規(guī)劃以及實行。電力公司的人力資源戰(zhàn)略的制定是企業(yè)發(fā)展過程中戰(zhàn)略的重要組成和體現(xiàn)，人力資源的規(guī)劃就是根據(jù)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略中的相關(guān)要求和任務(wù)，對企業(yè)人力資源進行相應(yīng)部署。電力公司中的人力資源規(guī)劃不但是整個企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，而且還是人力資源管理中重要的統(tǒng)籌部分。電力公司進行人力資源規(guī)劃的最大任務(wù)就是保證整個電力企業(yè)中的人力資源能夠在有效的時間和空間內(nèi)充分發(fā)揮其重要作用，進而能夠有效地促進電力企業(yè)的發(fā)展與進步。對人力資源的規(guī)劃不但能有效保證電力公司中的人力資源得到科學(xué)合理的分配，而且還對整個公司的發(fā)展起到了重要的核心作用。

2 我國電力公司人力資源管理規(guī)劃存在的問題

2.1 人力資源規(guī)劃缺乏必要的規(guī)范性手段和步驟

由于人力資源管理和規(guī)劃是從國外引入，因此在具體的使用過程中存在較多問題，如只是簡單的生搬硬套，不能與公司實際的情況進行結(jié)合，因此使用效果不好；在具體的人力資源管理培訓(xùn)過程中，往往重視培訓(xùn)的最終結(jié)果，而不注重培訓(xùn)過程中員工的實際學(xué)習(xí)運用情況；另外一些電力公司進行人力資源管理純粹為了順應(yīng)潮流，只是單純的為了人力資源規(guī)劃而規(guī)劃，卻不考慮企業(yè)的實際需要等。

2.2 人力資源規(guī)劃缺乏主動性

由于電力公司或企業(yè)屬于國有企業(yè)，受限于體制的阻礙，因此對人力資源規(guī)劃和管理的引入時間較晚，對人力資源管理和規(guī)劃的實踐較其他企業(yè)晚。因此隨著電力體制改革的深化和電力市場的發(fā)展，使其計劃經(jīng)濟時代的人事問題日漸暴露。發(fā)電企業(yè)面對改革和發(fā)展的壓力，逐漸意識到人力資源規(guī)劃的迫切性和重要性，但這種認(rèn)識還是被動、狹隘的，即把人力資源規(guī)劃簡單理解為“被動填補人員空缺”的手段。

2.3 缺乏對績效管理重要性的認(rèn)識

人力資源規(guī)劃管理重要的推進力即為對員工的績效管理，但通過對電力公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)電力公司的員工績效管理大多只是存于表面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及員工缺乏對其重要性的認(rèn)識，同時由于缺乏對績效管理的認(rèn)識，導(dǎo)致員工的薪酬管理體系缺乏必要的激勵性。這些導(dǎo)致企業(yè)的人力資源規(guī)劃和管理名存實亡，導(dǎo)致實際的效果不明顯。

3 加強電力公司人力資源管理規(guī)劃的措施

3.1 不斷加強電力公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的建設(shè)

對企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行不斷的建設(shè)，這樣才能夠有效地推進電力公司的不斷發(fā)展。這也就要求電力公司根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的特點和前景，進行公司發(fā)展結(jié)構(gòu)的規(guī)劃，不斷對企業(yè)的管理體制進行創(chuàng)新和變革。對電力公司中的各個部門工作結(jié)構(gòu)和編制進行統(tǒng)一的規(guī)范，并且對員工的工作職責(zé)和任務(wù)進行具體的規(guī)定，不斷實現(xiàn)電力公司崗位的標(biāo)準(zhǔn)化管理，只有這樣才能夠有效的保證企業(yè)人力資源規(guī)劃的提高。

3.2 不斷完善電力公司人力資源管理系統(tǒng)

對于電力公司的人力資源管理系統(tǒng)而言，由于企業(yè)人力資源的特點較為分散，并且人力資源的數(shù)量相對較大，這樣就很難對其進行統(tǒng)計，也給電力公司的人力資源管理系統(tǒng)的管理帶來了很大不便。而電力公司的人力資源管理系統(tǒng)可以將企業(yè)內(nèi)的人力資源進行有效科學(xué)的統(tǒng)計和整理，進而能夠進行快速的查詢。電力公司中的人力資源管理系統(tǒng)是企業(yè)中的每一個員工的相關(guān)信息的一個集合，因此，企業(yè)就可以通過這個系統(tǒng)對員工的情況進行全面掌握。除此之外，電力公司的人力資源管理系統(tǒng)為企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)員工的特點、公司各個部門工作成績等進行詳細(xì)查詢提供了很大的便利，因此，只有不斷完善電力公司的人力資源管理系統(tǒng)，才能夠有效促進電力公司人力資源的規(guī)劃。

3.3 建立相關(guān)的績效考核制度

電力公司只有建立完善的績效考核制度，這樣才能夠有效的對整個公司的各個部門的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)進行具體規(guī)定的確立。這樣也使得企業(yè)中的每一個部門的每一個員工對于自己的工作任務(wù)具有明確的了解。對于企業(yè)中的各個崗位制定相應(yīng)的工作績效評定方法，這樣就能夠使得企業(yè)對各個部門的工作完成情況有一個清晰的掌握，對于完成較好的部門進行相應(yīng)的獎勵，對于完成相對較差的部門進行相應(yīng)的懲罰，只有這樣才能夠有效地調(diào)動整個電力公司工作人員的工作積極性，進而能夠有效促進整個電力公司的人力資源的規(guī)劃進程。

3.4 不斷改善人力資源規(guī)劃的環(huán)境

電力公司應(yīng)該不斷對人力資源規(guī)劃的環(huán)境進行改善，只有良好的工作環(huán)境，才能夠有效調(diào)動企業(yè)員工對工作的熱情。人力資源規(guī)劃的工作環(huán)境如果相對較差，不但會影響公司員工工作的心情，而且還會嚴(yán)重影響人力資源規(guī)劃的效率。電力公司的人力資源環(huán)境與電力企業(yè)的發(fā)展是密不可分的，一個良好的工作環(huán)境能夠有效吸引大量的人才，進而能夠有效提高電力公司的整體工作水平和效率。總而言之，電力公司具有良好的人力資源規(guī)劃環(huán)境，不但可以有效促進企業(yè)員工的工作效率，而且還可以有效吸引大量的人才，一舉兩得。因此，電力公司應(yīng)該不斷改善人力資源規(guī)劃的工作環(huán)境，這樣才能夠有效促進企業(yè)的發(fā)展。

4 結(jié)語

綜上所述，電力公司的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃對于企業(yè)未來的發(fā)展方向來說具有重要的推動作用，也可以說這是電力公司對人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，從電力公司企業(yè)來說，電力公司技術(shù)推廣也是戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的重要保障，需要電力公司從全局出發(fā)，針對現(xiàn)狀問題進行針對性分析，只有這樣才能找到有效構(gòu)建人力資源規(guī)劃的措施，促進電力公司的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

[1] 許慶芳.電力企業(yè)人力資源問題研究[J].山西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2009（S1）：84.

篇2

[關(guān)鍵詞] 巨鑫公司； 人力資源管理； 問題研究

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 22. 044

[中圖分類號] F272.92 [文獻標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）22- 0076- 02

隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展，中小企業(yè)也在蓬勃發(fā)展，他們的人力資源管理成了企業(yè)發(fā)展的一項重要內(nèi)容，這也就要求企業(yè)必須要提高自身的人力資源管理水平。中小企業(yè)要充分認(rèn)識到在人力資源管理上存在的一系列問題，要加強人力資源管理，改變?nèi)肆Y源戰(zhàn)略，以適應(yīng)日益激烈的國內(nèi)外市場的挑戰(zhàn)。本文以巨鑫公司為例，對中小型民營企業(yè)的人力資源管理進行了研究，針對在巨鑫公司人力資源管理中發(fā)現(xiàn)的問題，從各個不同角度提出了相應(yīng)的對策和建議。

1 巨鑫公司人力資源管理現(xiàn)狀分析

1.1 巨鑫公司的概況

巨鑫公司是研發(fā)和制造電線電纜機用線盤、平板鐵軸、鋼絲工字輪、交貨線盤、各式塑膠線盤的專業(yè)廠家，擁有一批多年從事線盤產(chǎn)品開發(fā)的高技術(shù)人才，配備完整的質(zhì)檢控制系統(tǒng)和高素質(zhì)的檢測人員。巨鑫公司所采用的是典型的直線職能制結(jié)構(gòu)，在廠領(lǐng)導(dǎo)下直接設(shè)有財務(wù)部、質(zhì)量部、生產(chǎn)部、銷售部、供應(yīng)部及綜合辦公室這些部門，在生產(chǎn)部下再設(shè)有一系列生產(chǎn)車間。

1.2 巨鑫公司人力資源管理現(xiàn)狀

巨鑫公司目前的人力資源管理尚處于起步階段，尚未建立人事部門和規(guī)范的人力資源管理體系。相關(guān)人事工作都由綜合辦公室有關(guān)人員負(fù)責(zé)。由于缺乏完善的人力資源管理制度，巨鑫公司人事管理工作分工紊亂、職責(zé)不明。如在人員招聘方面，多是采用熟人推薦的方式，容易形成裙帶關(guān)系；錄用程序也很簡單，通過簡單的面試和入職培訓(xùn)考試便可上崗；員工的工資，由廠長先確定，再由廠辦公室行文通知財務(wù)部發(fā)放，容易造成巨鑫公司高管的“一言堂”。

2 巨鑫公司人力資源管理中存在的主要問題及原因分析

2.1 人力資源規(guī)劃方面

2.1.1 缺乏人力資源規(guī)劃意識

從訪談中我們發(fā)現(xiàn)巨鑫公司是沒有人力資源規(guī)劃的，由于人力資源規(guī)劃不像經(jīng)營與銷售那樣直接與企業(yè)效益掛鉤，所以難以顯示其價值所在，因而人力資源規(guī)劃意識不強。

2.1.2 對人力資源規(guī)劃的層次和職責(zé)的認(rèn)識不夠

企業(yè)人力資源規(guī)劃工作包括兩個層次：人力資源整體規(guī)劃以及人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃。一般來說，后者是前者的展開和具體化。而巨鑫公司在這兩方面都沒有做好。對人力資源規(guī)劃的職責(zé)也是同樣如此，開展人力資源規(guī)劃工作時，最為重要的是高層領(lǐng)導(dǎo)的重視甚至親自推行，各個部門協(xié)調(diào)人力資源部來共同完成。但巨鑫公司目前還沒有形成這種全面認(rèn)識。

2.2 招聘工作方面

隨著巨鑫公司的發(fā)展壯大，組織規(guī)模的不斷提升，招聘已經(jīng)成為人力資源部門的一項日常事務(wù)。招聘過程中的主要有以下問題。

2.2.1 人員招募渠道過于狹隘

巨鑫公司對招聘比較隨意，招聘工作的展開主要是根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的要求進行，關(guān)鍵崗位的任職還是由領(lǐng)導(dǎo)決定。招聘視角過于狹窄，主要是熟人推薦，親戚兼任等，對外招聘的崗位主要是文員，而且目前公司還沒有有意識地采取招聘對口專業(yè)畢業(yè)生這一長期人才儲備措施。

2.2.2 員工甄選的制度仍欠規(guī)范化

雖然巨鑫公司在人員甄選方面有著自己的一套標(biāo)準(zhǔn)，但是制度仍不夠全面、細(xì)致、科學(xué)，沒有建立規(guī)范的人才測評制度。而且巨鑫公司還沒有完整的甄選流程、齊備的分類甄選指標(biāo)、有效的分類甄選方法、系統(tǒng)的面試操作要求以及符合要求的甄選信息管理措施。

2.3 培訓(xùn)與開發(fā)方面

巨鑫公司開展員工培訓(xùn)的一個重要推動力是急于提高員工素質(zhì)，以免制約企業(yè)未來的發(fā)展。由于公司大部分員工文化程度不超過高中水平，同時巨鑫公司缺乏多技能員工，因而公司非常渴求加大對員工的培訓(xùn)。從巨鑫公司去年開展的培訓(xùn)實施效果來看，整體而言還是不錯的。但在過程中也存在不少問題。

2.3.1 沒有對員工的培訓(xùn)與開發(fā)進行需求分析

巨鑫公司開展的培訓(xùn)都是領(lǐng)導(dǎo)布置的，很少征求員工意見，更沒有對員工培訓(xùn)與開發(fā)需求的調(diào)查與分析，從而使得有些培訓(xùn)不是員工所需要的，而員工所需要的培訓(xùn)，巨鑫公司并不知道，或不能提供。

2.3.2 培訓(xùn)制度有待完善，培訓(xùn)方法有待拓寬

巨鑫公司的培訓(xùn)方法匱乏，對培訓(xùn)的對象、內(nèi)容沒有統(tǒng)一的規(guī)定，對培訓(xùn)制度沒有標(biāo)準(zhǔn)的體系措施為其提供保障。同時由于巨鑫公司沒有專業(yè)的培訓(xùn)師，無法幫助員工清晰地認(rèn)識和有條不紊地完成其個人職業(yè)生涯規(guī)劃，最終使企業(yè)缺乏有效的方法來提高員工的忠誠度、增加工作的積極性和提升他們的工作技能。

2.4 績效管理方面

巨鑫公司目前沒有專門的人力資源部門，也沒有專門負(fù)責(zé)績效管理的人員。沒有績效管理專員開展績效管理工作，這從側(cè)面表明巨鑫公司還沒有對績效管理產(chǎn)生足夠的重視。

2.4.1 缺乏切實可行的績效計劃

績效計劃有利于最大化提高員工的工作績效，有利于規(guī)范和糾正員工的工作行為。然而，巨鑫公司目前由于種種條件的制約，尚未實施績效計劃，或者說沒有規(guī)范的可實施的績效計劃。

2.4.2 考評指標(biāo)過于單一

巨鑫公司對員工工作表現(xiàn)衡量的指標(biāo)過于單一，考核指標(biāo)往往反映了企業(yè)對員工的要求。目前巨鑫公司主要從兩方面對員工進行考核：生產(chǎn)量和出勤（打卡考勤也僅僅是對缺勤的員工進行懲罰），過于單一的考核指標(biāo)使得巨鑫公司無法對員工進行全面的衡量。

2.4.3 缺乏公開的反饋機制

績效考評的最終目的是通過績效考評來提升個人以及組織績效，而績效考評與績效提升之間的主要紐帶便是績效反饋的實施。然而巨鑫公司很多員工抱怨他們不能及時得到考評結(jié)果的反饋，不知道自己在哪些方面做得好，哪些方面還有改進的余地，這樣一來就會使得那些想改進工作的員工無從下手，對于如何提升自身績效水平感到非常困惑。

2.5 薪酬設(shè)計方面

根據(jù)訪談及調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)巨鑫公司的薪酬管理存在以下問題。

2.5.1 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理

薪酬包括硬報酬系統(tǒng)和軟報酬系統(tǒng)，目前巨鑫公司給予員工的報酬多局限于硬報酬方面。巨鑫公司員工的收入完全取決于他所在部門的效益，福利只有養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險。員工一天工作14個小時，一周僅休息一天，很多員工認(rèn)為與自己的平均勞動強度相比，回報是偏少的。

2.5.2 薪酬發(fā)放缺乏明確的依據(jù)

從訪談中我們發(fā)現(xiàn)，巨鑫公司有許多員工并不清楚自己工資是如何發(fā)放，只知道每個月打到工資卡上，不知道這部分工資發(fā)放的依據(jù)是多少，為什么會是這么多，別人的工資是多少，這從側(cè)面反映出巨鑫公司在工資的發(fā)放上缺乏明確的依據(jù)，發(fā)放的透明度不高。

2.5.3 薪酬不具有激勵性

巨鑫公司大部分員工說不清薪酬具體應(yīng)該包括什么，認(rèn)為薪酬就是工資和福利，造成這種情況的部分原因就是因為巨鑫公司給予員工的薪酬范圍就局限于工資與福利。巨鑫公司發(fā)放薪酬的依據(jù)僅僅是生產(chǎn)效益，但是部門與部門之間的效益幾乎差不多，以致部門收入幾乎沒有差距，部門內(nèi)部員工之間的差距也不大。這都表明薪酬對員工沒有太大的激勵作用。

3 加強巨鑫公司人力資源管理的建議

基于巨鑫公司目前尚未成立專門的人力資源部門，也沒有專業(yè)的人力資源管理人員進行全面系統(tǒng)管理。所以，首先建議巨鑫公司安排專職人員負(fù)責(zé)人力資源管理工作，其次還要做細(xì)致的人力資源規(guī)劃。

3.1 建立健全公司人力資源規(guī)劃機制

首先，巨鑫公司的管理者要根據(jù)企業(yè)的具體的人力資源狀況，樹立并不斷加強人力資源規(guī)劃意識。不僅是人力資源管理工作者，而是巨鑫公司所有的管理者都要樹立人力資源規(guī)劃意識，充分認(rèn)識到人力資源規(guī)劃工作的重要作用。

其次，保證一線工人能夠根據(jù)需求得到相應(yīng)的供給，這對企業(yè)未來命運的發(fā)展至關(guān)重要。因此巨鑫公司應(yīng)該制訂切實可行的公司計劃，維持企業(yè)在未來一定時期內(nèi)，勞動力資源在適當(dāng)?shù)臅r間和適當(dāng)?shù)膷徫簧瞎┙o與需求狀況的平衡，促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.2 規(guī)范公司人才招聘工作

首先，針對公司現(xiàn)狀，巨鑫公司應(yīng)合理利用多種招聘渠道。巨鑫公司可以根據(jù)招聘成本與效果的綜合考察，選擇最為實用的招聘渠道。也可考慮與有關(guān)院校建立長期合作關(guān)系，增加對對口專業(yè)的畢業(yè)生的招聘。

其次，巨鑫公司要務(wù)必落實公開、平等、競爭的原則。家族式企業(yè)的很多員工是通過“拉關(guān)系”、“走后門”等方式進入企業(yè)的，但是這種做法不利于企業(yè)找到合適的員工，而且這部分人在企業(yè)內(nèi)有安全保護層，往往不積極配合同事工作，很難對其加以有效管理。

3.3 改變巨鑫公司員工培訓(xùn)與開發(fā)理念

針對巨鑫公司對員工培訓(xùn)的嚴(yán)重不足、人力資源整體素質(zhì)不高的狀況，必須加大人力資源的投資，將對員工的培訓(xùn)納入公司的工作計劃里。

首先，巨鑫公司應(yīng)深入分析員工對培訓(xùn)需求，了解員工對培訓(xùn)的真實需要。通過問卷與訪談等多種形式來了解不同員工在不同時間不同階段的培訓(xùn)需求，從而開展有針對性的培訓(xùn)。

其次，“多管齊下”開展培訓(xùn)。巨鑫公司應(yīng)想辦法開展一些既不影響生產(chǎn)，又能夠讓一線員工共享這樣的培訓(xùn)，增加培訓(xùn)的方式。根據(jù)不同培訓(xùn)內(nèi)容選擇外部培訓(xùn)還是內(nèi)部培訓(xùn)，并且進行必要的成本收益分析。

3.4 改善與提高公司績效管理效果

（1） 巨鑫公司上下應(yīng)樹立全方位考評（即360°績效評估法）的觀念。不同的考評者的角度不同，能夠從不同的側(cè)面對該員工進行評價，可通過不同考評主體的分?jǐn)?shù)加權(quán)求和，以此獲得對該員工的更為綜合、客觀的評價。

（2） 實施有效的績效管理流程。巨鑫公司應(yīng)首先制訂合理的績效目標(biāo)和考核指標(biāo)，在進行績效考核指標(biāo)的設(shè)計時，應(yīng)以利潤為導(dǎo)向，以成本控制為關(guān)鍵，以計劃管理為基礎(chǔ)。再者，巨鑫公司應(yīng)選擇合適的考評主體并加以培訓(xùn)，防止因考評主體的不合格影響考評結(jié)果；巨鑫公司還應(yīng)該針對目前的實際情況，結(jié)合不同部門的工作特點來設(shè)計合適的考核方法。

（3） 加強績效考評結(jié)果的運用。績效考評結(jié)果不應(yīng)該僅僅只作為員工績效薪酬的依據(jù)運用于員工獎懲方面，還應(yīng)該在更大范圍上運用于員工崗位調(diào)動、晉升、培訓(xùn)等人事決策中，從而有助于制訂正確的員工激勵與績效改進計劃，提高員工的士氣，促進企業(yè)的發(fā)展。

3.5 完善公司薪酬管理制度

（1） 制訂切實可行的薪酬體系。根據(jù)巨鑫公司發(fā)放薪酬的實際，針對不同崗位，可采用3種不同類型的薪酬體系：① 以年度經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的年薪制；② 以崗位為基礎(chǔ)的崗位工資制；③ 以工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的績效工資制。同時要確立明確的薪酬發(fā)放流程，提高工資發(fā)放的透明度。

（2） 堅持“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的原則，不斷改進薪酬結(jié)構(gòu)，發(fā)揮薪酬在引才、留才方面的作用。對德才皆優(yōu)、工作業(yè)績突出、業(yè)務(wù)技術(shù)高者，可以提升其崗位級別，并提高其薪酬待遇；對完不成任務(wù)或者表現(xiàn)不佳者，降低其工作級別，并按降低后的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放薪酬。

4 結(jié)束語

人力資源管理是企業(yè)管理中的一項關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要內(nèi)容，但目前我國大多數(shù)民營企業(yè)還沒有充分認(rèn)識到人力資源管理的重要性，在實際操作時還很不規(guī)范。通過本文的研究，希望能夠為巨鑫公司人力資源管理制度的優(yōu)化和人力資源管理體系的完善提供一些參考意見，同時為我國民營企業(yè)規(guī)范人力資源管理提供一些啟示和借鑒。

主要參考文獻

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[3] 李曉芳. 淺談人力資源管理在企業(yè)管理中的地位與應(yīng)用[J]. 黑龍江科技信息，2009（4）.

篇3

【關(guān)鍵詞】 上市公司； 人力資源信息； 會計法律法規(guī)； 披露

一、引言

21世紀(jì)是知識經(jīng)濟時代，人力資源作為生產(chǎn)要素在現(xiàn)代化企業(yè)特別是在高科技企業(yè)中已經(jīng)發(fā)揮著越來越重要的作用，成為企業(yè)創(chuàng)造超常效益和迅速積累財富的基本源泉。人力資本在企業(yè)價值創(chuàng)造中具有與物力資本同等重要甚至更重要的作用。為了順應(yīng)時展和更好地計量企業(yè)的投入產(chǎn)出的經(jīng)濟效益，許多學(xué)者把對人力資源的研究引入會計領(lǐng)域，希望用會計方法計量企業(yè)人力資源的經(jīng)濟效益。目前我國會計學(xué)界對人力資源會計的研究已經(jīng)取得了一定的成果，建立了不同于傳統(tǒng)會計的人力資源會計模式。在對人力資源會計的研究中，國內(nèi)外學(xué)者的研究思路基本是研究人力資源會計模式是什么，它們是否可以納入財務(wù)報表或財務(wù)報表如何進行改進才能容納人力資源信息等。由于這些研究存在著諸多的理論和操作難題，使得人力資源會計遲遲不能被運用到實踐中去。鑒于人力資源及其所蘊含的人力資本在企業(yè)創(chuàng)造價值中的重要作用，有必要繞過人力資源會計確認(rèn)與計量的難題，盡快研究人力資源的表外信息披露內(nèi)容，因為表外披露也是財務(wù)報告的重要內(nèi)容，隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化其重要性將日漸加強。

二、會計法律法規(guī)有關(guān)人力資源信息披露的規(guī)定

我國現(xiàn)行《企業(yè)財務(wù)會計報告條例》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則》和《企業(yè)會計制度》等相關(guān)法規(guī)對企業(yè)人力資源信息披露沒有作出條文規(guī)定，可以說我國財政部制定的會計法律法規(guī)在人力資源信息披露方面還是一片空白。

證監(jiān)會的關(guān)于上市公司年度報告的內(nèi)容與格式條令中，《上市公司信息披露管理辦法》第二十條中規(guī)定：年度報告應(yīng)當(dāng)記載董事、監(jiān)事、高級管理人員的任職情況、持股變動情況、年度報酬情況。證監(jiān)會公告［2008］4號《基金管理公司年度報告內(nèi)容與格式準(zhǔn)則》第二十一條和證監(jiān)會公告［2008］8號《期貨公司年度報告內(nèi)容與格式準(zhǔn)則》第十八條中都規(guī)定：公司應(yīng)簡介其員工的有關(guān)情況，主要包括：員工人數(shù)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡分布、受教育程度等。《公開發(fā)行證券的公司信息披露內(nèi)容與格式準(zhǔn)則第30號――創(chuàng)業(yè)板上市公司年度報告的內(nèi)容與格式》對上市公司人力資源信息披露方面作出了比較詳細(xì)的規(guī)定，不僅披露上市公司董事、監(jiān)事和高級管理人員的情況，還包括了披露核心技術(shù)團隊或關(guān)鍵技術(shù)人員（非董事、監(jiān)事、高級管理人員）等對公司核心競爭能力有重大影響的人員的變動情況，并說明變動對公司經(jīng)營的影響及公司采取的應(yīng)對措施及在職員工的數(shù)量、專業(yè)構(gòu)成（如生產(chǎn)人員、銷售人員、技術(shù)人員、財務(wù)人員、行政人員）、教育程度及公司需承擔(dān)費用的離退休職工人數(shù)。

由此看來，在證監(jiān)會的條令中，只有對創(chuàng)業(yè)板上市公司年度報告的內(nèi)容與格式準(zhǔn)則中詳細(xì)規(guī)定了對公司人力資源信息披露的具體內(nèi)容以及對核心技術(shù)團隊或關(guān)鍵技術(shù)人員的披露。但在對主板上市公司的人力資源信息披露中卻只粗略規(guī)定了要披露上市公司董事、監(jiān)事和高級管理人員的情況。

從以上財政部、證監(jiān)會等政策制定者頒布的會計法律規(guī)章等對上市公司人力資源信息披露的規(guī)定中可以看出，我國人力資源相關(guān)信息披露還不夠充分，對于廣大投資者關(guān)心的上市公司人力資源質(zhì)量、數(shù)量方面的信息，還無法滿足廣大的投資者、債權(quán)人等人力資源信息需求者的需要。筆者認(rèn)為，財政部、證監(jiān)會等政策制定部門應(yīng)當(dāng)制定人力資源信息披露的方案，規(guī)范上市公司人力資源信息披露。上市公司只需即時、準(zhǔn)確、客觀地披露人力資源的數(shù)量和質(zhì)量方面的信息，廣大的投資者、債權(quán)人、社會公眾等人力資源信息需求者在進行投資決策時，根據(jù)上市公司提供的這些人力資源信息以及其他各方面的財務(wù)信息和非財務(wù)信息，作出自己的合理判斷。

三、上市公司人力資源信息披露方案建議

根據(jù)人自身能力的大小及其在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的作用，可以把企業(yè)員工分為一般生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、一般管理人員和高級管理人員。其中一般生產(chǎn)人員和一般管理人員負(fù)責(zé)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理等常規(guī)性活動，不需要很高的技術(shù)水平和管理水平。技術(shù)人員負(fù)責(zé)企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)中故障診斷及排除，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有舉足輕重的作用；高級管理人員則負(fù)責(zé)企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃和發(fā)展壯大的重任。

企業(yè)高級管理人員和技術(shù)人員的相關(guān)信息是外部投資者、債權(quán)人和社會公眾等信息需求者最為關(guān)心的人力資源信息。獲悉企業(yè)高級管理人員和技術(shù)人員的人力資源信息，有助于外部信息需求者更全面更合理地評價一個企業(yè)的未來發(fā)展能力、獲益能力，它是衡量及維持對企業(yè)信心的重要因素。針對財政部與證監(jiān)會等頒布的會計法律規(guī)范和信息披露規(guī)范中人力資源信息披露存在的不足，筆者提出以下人力資源信息披露的建議。

首先，應(yīng)披露高級管理人員的情況。高級管理人員的能力（包括知識、經(jīng)驗、組織和領(lǐng)導(dǎo)才能等）對公司的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生重大影響。在上市公司財務(wù)報告中披露高級管理人員的主要工作經(jīng)驗、受教育程度、工作業(yè)績及重大失誤（必要時說明取得顯著業(yè)績或出現(xiàn)重大失誤時的背景）、經(jīng)營理念等等，將有助于外部信息使用者了解高級管理人員的經(jīng)營、組織、領(lǐng)導(dǎo)能力，預(yù)測該高級管理人員對公司可能作出的貢獻或帶來的損失，從而對公司的發(fā)展方向、所面臨的風(fēng)險、可能獲得的收益，以及達到預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)的可能性等作出更加準(zhǔn)確的判斷。

其次，應(yīng)披露技術(shù)人員和技術(shù)團隊的情況（由于技術(shù)人員是公司寶貴的人力資源，出于保護公司核心競爭力及商業(yè)秘密的考慮，上市公司可以不對每個關(guān)鍵技術(shù)人員的信息單獨披露，而是以技術(shù)團體形式披露）。在知識經(jīng)濟時代，技術(shù)和知識是一個企業(yè)發(fā)展的根本，而技術(shù)人員尤其是核心技術(shù)人員則是企業(yè)最主要的技術(shù)支持。上市公司報告中應(yīng)該披露技術(shù)團隊的學(xué)歷構(gòu)成及比重、平均年齡、任職期（反映企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的相對穩(wěn)定程度）、主要的技術(shù)成果（可以不披露商業(yè)秘密以及有損于企業(yè)競爭力的信息）。對于高科技上市公司、金融行業(yè)上市公司或以人力資源為最重要的生產(chǎn)資料的上市公司來說，技術(shù)人員及技術(shù)團隊的信息對于外部信息使用者判斷公司的競爭能力、發(fā)展?jié)摿统掷m(xù)經(jīng)營能力等都具有舉足輕重的作用，是非常重要的公司背景資料。

再次，應(yīng)披露員工整體水平。除了高級管理人員和技術(shù)團隊以外，披露員工整體水平有助于外部信息使用者了解企業(yè)的概況和發(fā)展?jié)摿Α某杀拘б娴慕嵌瓤紤]，不必對普通員工的信息進行過細(xì)的披露。相對來說，上市公司員工的教育程度結(jié)構(gòu)（例如，碩士以上員工所占百分比、本科以上員工所占百分比，等等）、年齡結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、流動狀況等是較為重要的指標(biāo)。

最后，上市公司披露企業(yè)內(nèi)部人力資源培訓(xùn)與考核情況。上市公司對員工培訓(xùn)所投入的人力、財力、物力的多少，可以反映企業(yè)對人力資源效率的重視程度和一個企業(yè)的未來發(fā)展趨勢，成長型的企業(yè)一般比較關(guān)注企業(yè)內(nèi)部人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)，充分利用企業(yè)人力資源，提高企業(yè)生產(chǎn)率。而處于衰退時期的企業(yè)往往不注重員工的培訓(xùn)，員工知識結(jié)構(gòu)落后，人浮于事。

四、結(jié)論

隨著知識經(jīng)濟和信息化的快速發(fā)展，人力資源在企業(yè)經(jīng)營管理和創(chuàng)造價值中發(fā)揮著越來越重要的作用。由于受社會經(jīng)濟環(huán)境和文化因素的制約，我國實施人力資源會計還有很長一段路要走。當(dāng)前的緊要任務(wù)是解決人力資源信息表外披露問題。本文通過研究我國會計法律法規(guī)對上市公司人力資源信息披露的不足及存在的問題，為政策制定者規(guī)范上市公司人力資源信息披露提出政策建議。

【參考文獻】

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［4］ 周鮮華，申燕.基于新準(zhǔn)則的人力資源信息披露方式轉(zhuǎn)換的障礙分析［J］.會計之友，2008（9）：94-96.

篇4

    關(guān)鍵詞:績效;薪酬管理;合規(guī)性

    一、人力資源績效管理的意義

    1.有助于提高企業(yè)的管理績效

    一方面,在績效管理的過程中,員工通過參與設(shè)定自己的工作目標(biāo)而具有自我實現(xiàn)的感覺;促使員工個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)達到一致和統(tǒng)一。另一方面,通過自上而下地分解目標(biāo),避免團隊與員工目標(biāo)偏離企業(yè)戰(zhàn)備目標(biāo)。一年中多次地評估與獎懲,實現(xiàn)企業(yè)對目標(biāo)的監(jiān)控實施,保證工作目標(biāo)的按時完成。上述兩方面都提高了企業(yè)或團隊的管理 績效,保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

    2.有助于提高企業(yè)內(nèi)部溝通效率

    績效管理改變了以往純粹的自上而下命令和檢查的做法,要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo),管理者要對被管理者的職業(yè)能培訓(xùn)、開發(fā),對其職業(yè)發(fā)展進行輔導(dǎo)與激勵,客觀上為管理管理者之間提供了一個十分有效的信息溝通平臺,提高了效率。

    3.為企業(yè)人力資源管理與開發(fā)提供必要依據(jù)

    通過績效管理、實施績效考核,為企業(yè)員工的管理決策退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù),同時也解決了培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題,使其行之有據(jù),這也是績效為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中最重要環(huán)節(jié)的原因所在。

    二、證券類企業(yè)人力資源績效管理現(xiàn)狀

    1.績效管理未體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)“以人為本”的管理理念

    人本管理思想已被大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)高層管理人員所接受和遵循,但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。

    (1)大多數(shù)證券公司在新員工(主要是證券經(jīng)紀(jì)人)入職前實習(xí)期內(nèi),未給實習(xí)員工以任何經(jīng)濟上的補助(含獎金,交通補助、飯補等),但對于任何一名實習(xí)員工,衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業(yè)生,他們在經(jīng)濟上尚未完全獨立,且社會關(guān)系也處于初步積累階段,在公司不給予任何補助的情況下,很難全身心地投入到市場開發(fā)當(dāng)中,必然影響他們的工作效率和工作熱情。

    (2)員工人職門檻設(shè)置過高,不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發(fā)到一定數(shù)量和金額的有效客戶,而這個門檻設(shè)置對剛畢業(yè)的大學(xué)生來說很難跨越,無形中降低了員工的工作熱情度和參與度,他們無法真正地融入到公司整個團隊的市場開發(fā)業(yè)務(wù)當(dāng)中。

    2.考核體系不盡完善

    (1)考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。當(dāng)前證券公司績效考核指標(biāo)設(shè)置存在3種做法:一是績效考核指標(biāo)過粗,過于泛化,與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大;二是績效考核指標(biāo)過細(xì)、過全,看起來很科學(xué)、很合理,但執(zhí)行起來很困難;三是盲目追求量化,只考核能量化的指標(biāo),不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。

    (2)主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時聲勢浩大,要求所有的員工之間互相打分,然后算出一個平均分,似乎這樣的評價才算得上科學(xué)和客觀公正,其主要目的是通過這種方式來評價員工的業(yè)績,將其與員工的工資獎金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進意見,并進一步開發(fā)員工的潛能,不能對員工的工作績效進行總體評價。

    三、提升證券類企業(yè)績效管理水平的建議

    1.提升績效管理理念

    高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平,以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司要使績效管理順利實施,必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項決定即:崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段,良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo),也為員工營造一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。

    2.明確營業(yè)部用人策略

    國信證券的“雛鷹計劃”,為營業(yè)部人員招聘培養(yǎng)提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人,采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質(zhì)的優(yōu)秀人才!也就是需要嚴(yán)格用人標(biāo)準(zhǔn)和素質(zhì)要求,以質(zhì)取勝!在這么多年的發(fā)展中,一些證券公司在營業(yè)部人才招聘培養(yǎng)方面也有許多自己的創(chuàng)新實踐,例如興業(yè)證券從2003年開始的金牛計劃,為公司總部和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)培養(yǎng)了非常多的優(yōu)秀人才;在公司總部的系統(tǒng)招聘選拔的同時,還需要營業(yè)部根據(jù)公司財富管理轉(zhuǎn)型的要求,通過有效招聘,招到所需要的人才。

    3.實現(xiàn)差別化的員工薪酬績效政策

    為了保持營業(yè)部員工,尤其是優(yōu)秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平,要考慮在進一步提高人員質(zhì)量的基礎(chǔ)上,增加營業(yè)部員工的底薪,尤其是新人和優(yōu)秀投資顧問的固定薪資水平。同時,考慮目前傭金率下滑和營業(yè)部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式,擬根據(jù)投資顧問的工作年限,逐年上調(diào)底薪標(biāo)準(zhǔn)。同時考慮適當(dāng)降低提成在員工收入中的比重,增加員工績效統(tǒng)籌發(fā)放額度,上述需要根據(jù)市場整體水平和公司的承受能力,經(jīng)過測算來具體加以確定。

    4.完善證券營業(yè)部績效考核方法

    根據(jù)公司財富管理轉(zhuǎn)型要求,進一步明確營業(yè)部各類人員的工作要求及業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),為了進一步適應(yīng)公司二次轉(zhuǎn)型需要,在前中臺人員考核中,在強調(diào)新增資產(chǎn)的同時,增加資產(chǎn)保值增值、產(chǎn)品化率等相關(guān)指標(biāo),在后臺人員考核中增加服務(wù)態(tài)度考核。同時根據(jù)《關(guān)于加強證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)管理的規(guī)定》:“證券公司對證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)人員的績效考核和激勵,不應(yīng)簡單與客戶開戶數(shù)、客戶交易量掛鉤,應(yīng)當(dāng)將被考核人員行為的合規(guī)性、服務(wù)的適當(dāng)性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內(nèi)容,考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)以書面保存。”

    參考文獻:

篇5

山東礦業(yè)有限公司是中鋼集團控股子公司，屬于臨沂的知名企業(yè)，于2006年2月16日成立。山東礦業(yè)公司位于山東省臨沂市蒼山縣魯城鄉(xiāng)境內(nèi)，鐵礦石資源量為7916.76×104t，平均含鐵品位32.63%。礦山設(shè)計規(guī)模為采選原礦200萬噸/年，最終產(chǎn)品為鐵精粉56.8萬噸/年。公司現(xiàn)有職能部門11個，生產(chǎn)車間14個。正式職工343人（不包括施工單位人員），其中領(lǐng)導(dǎo)班子成員7人（含集團派駐財務(wù)總監(jiān)），中層管理人員25人，工程技術(shù)及管理人員62人，各類崗位工人249人。

一、山東礦業(yè)公司人力資源開發(fā)現(xiàn)狀

礦業(yè)企業(yè)必須培育和造就適應(yīng)新經(jīng)濟形勢的人才，從戰(zhàn)略的高度進行人力資源開發(fā)的創(chuàng)新。近幾年，山東礦業(yè)公司深化人力資源的開發(fā)與管理，有力地推動了企業(yè)的健康發(fā)展，為礦業(yè)企業(yè)的人力資源的管理和開發(fā)提供了有益的啟示。

（一）員工的年齡結(jié)構(gòu)。通過分析調(diào)研數(shù)據(jù)可知，山東礦業(yè)公司20歲以下的員工人數(shù)占員工總數(shù)的10.08%，20歲至30歲之間的員工數(shù)量為239人，占員工總數(shù)的63.4%，40歲至50歲之間的員工數(shù)量占員工總數(shù)的9.55%，50歲以上的員工人數(shù)占員工總數(shù)的2.65%。中高層管理者中，30歲以下的管理者人數(shù)占管理者總?cè)藬?shù)的10.35%，30歲至40歲之間的管理者人數(shù)所占比例為34.48%，40至50歲之間的管理者人數(shù)所占比例為55.17%，公司沒有50歲以上的高層管理者。

（二）員工的受教育程度。本科學(xué)歷人數(shù)所占比例為16.45%，專科學(xué)歷的員工人數(shù)所占比例為26.26%，中專學(xué)歷的員工人數(shù)所占百分比為15.92%，高中及技校學(xué)歷的的員工人數(shù)所占比例為33.42%，初中及以下學(xué)歷的員工人數(shù)所占比例為7.96%。在中高層管理者中，本科學(xué)歷的管理者19人，占高層管理者總數(shù)的65.52%，專科學(xué)歷的管理者8人，占高層管理者總數(shù)的27.59%，中專及以下的高層管理者人數(shù)所占比例為6.9%。

（三）員工的職稱結(jié)構(gòu)。擁有高級職稱的員工人數(shù)所占員工總?cè)藬?shù)的比重為2.92%，擁有中級職稱的員工人數(shù)所占比重為5.83%，擁有初級職稱的員工人數(shù)占員工總數(shù)的6.37%，無職稱的員工人數(shù)所占比重為84.88%。在中高層管理者中，擁有高級職稱的管理者人數(shù)占24.14%，擁有中級職稱的管理者人數(shù)占44.83%，擁有初級職稱的管理者人數(shù)占17.24%，無職稱的管理者人數(shù)所占比重為13.79%。

（四）人員的流動情況。2011年至2016年，山東礦業(yè)公司人員流入數(shù)量為450，其中本科學(xué)歷的員工73人，專科學(xué)歷的員工120人，中專學(xué)歷的員工73，其他學(xué)歷的員工184人。員工流出總量為98人，其中本科學(xué)歷的員工20人，專科學(xué)歷的員工27人，中專學(xué)歷的員工7人，其他學(xué)歷的員工44人。總體來看，2011年至2016年，山東礦業(yè)公司員工人數(shù)增加352人。

二、山東礦業(yè)公司人力資源開發(fā)存在的不足

綜合分析山東省礦業(yè)公司人力資源開發(fā)的相關(guān)數(shù)據(jù)可知，公司在企業(yè)文化建設(shè)和人才的引進、儲備及培訓(xùn)方面還存在一些問題，主要表現(xiàn)如下：

（一）公司文化建設(shè)和推進工作沒有得到足夠的重視。企業(yè)文化的培育一直停留在表層和形式上，沒有內(nèi)化為員工自身價值觀。企業(yè)文化不是公司上下討論形成的共識，現(xiàn)有企業(yè)文化缺乏群眾基礎(chǔ)，認(rèn)可度低。大部分員工沒有歸屬感，公司沒能做到尊重、信任、關(guān)懷、教誨、激勵和約束員工，企業(yè)文化的凝聚力作用沒有發(fā)揮出來，導(dǎo)致較高學(xué)歷的員工流失量較大。

（二）培訓(xùn)形式化，缺乏系統(tǒng)性。山東礦業(yè)公司沒有人力資本投資的觀念，對培訓(xùn)能給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢認(rèn)識不深。公司的培訓(xùn)項目多著眼于完成短期任務(wù)，整體長遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。山東礦業(yè)公司的人力資源培訓(xùn)體系不完善，培訓(xùn)項目零散，培訓(xùn)管理制度寬松。培訓(xùn)內(nèi)容單一，臨時性培訓(xùn)較多，相關(guān)部門組織配合不到位，培訓(xùn)效果差。根據(jù)相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)可知，離職人員中一半以上員工的學(xué)歷較高，初中及以下文化水平員工的流動性較小。

（三）人才的引進和儲備不足。從當(dāng)前的情況來看，山東礦業(yè)公司比較重視開發(fā)使用現(xiàn)有人才，而人才引進和儲備是不足的。人才引進機制存在一些缺陷，高層次人才尤其是高層次專業(yè)技術(shù)人才儲備較少，導(dǎo)致公司發(fā)展缺乏后勁。由相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計可知，山東礦業(yè)公司中擁有高級職稱的員工較少，無職稱的員工占總體員工的絕大多數(shù)。有高級職稱的管理者人數(shù)在高層管理者總數(shù)中所占比重較低，擁有中級職稱的管理者人數(shù)在高層管理者總數(shù)中所占比例較大，但仍然有很大的提升空間。

三、山東礦業(yè)公司人力資源開發(fā)提升的對策

有效的人力資源開發(fā)能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源的合理配置，推進企業(yè)科學(xué)化管理的進程，進而提升企業(yè)的核心競爭力。為了提升人力資源開發(fā)的水平，山東礦業(yè)公司應(yīng)該加強公司的文化建設(shè)，使員工培訓(xùn)制度化，做好人才的引進和儲備工作。

（一）重視公司文化建設(shè)。良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體職工的工作熱情，也是留住和吸引人才的有效手段。首先，要提高對企業(yè)文化建設(shè)重視程度。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，加強企業(yè)文化建設(shè)才能使企業(yè)富有活力，充滿凝聚力。其次，注重培養(yǎng)企業(yè)精神。企業(yè)文化建設(shè)的核心是培養(yǎng)企業(yè)精神，企業(yè)精神表現(xiàn)為本企業(yè)的精神風(fēng)貌和員工的群體意識。企業(yè)精神能夠使企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工個人奮斗目標(biāo)有效結(jié)合，實現(xiàn)共同發(fā)展。