商業模式創新的思路精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇商業模式創新的思路，期待它們能激發您的靈感。

篇1

從10秒到3秒，美敦力對于創新的理解和詮釋不僅僅體現在產品中，而是體現在一個完整的創新體系中。有好產品并不能讓企業走到今天，在對歷往創新型企業的研究中，人們發現，單純研發投入和企業業績相關度幾乎為零，而商業模式整體創新（而非單純技術創新）則能推動企業持續成長，甚至商業模式創新可助后發企業實現彎道超車，彌補后發企業技術創新方面的不足。

一次為平民的實踐

用摩托車的成本制造平民汽車，印度塔塔集團為平民制造的十萬盧比小車的經典案例至今回音不斷，也由此引發一個全新的名詞“節儉創新”（Frugal innovation）。

“節儉創新”的本意是減少產品和生產的復雜性及成本，通常的做法是在不降低產品使用壽命、可靠性和質量的前提下減去不必要的功能，為發展中國家的用戶或是被忽視的客戶設計。企業此舉意在用銷售量來抵沖單品減少的利潤額，但更為深遠的意義則是可以創造更多的商業價值和社會價值，減少使用稀缺資源。這種“以少成多”的方式只有在“少之有道”的前提下才成立。用更少的資源做更多的事，是一種解決問題、尋找解決方案的智慧。

在醫療器械領域，GE、西門子都曾以制造復雜昂貴但品質優異的設備而聞名，但受“節儉創新”之風的影響，企業開始在產品中做減法，讓大眾用得起才是創新的王道。

出身于孟加拉的美敦力CEO Omar Israk對“節儉創新”有自己的看法。這位前GE醫療集團醫療系統部門的總裁兼首席執行官熱衷于全球化，尤其關注發展中國家的市場。他的預測是中國將在未來十年成為世界醫療器械的第二大市場。的確，美國市場在放緩是個不爭的現實，但是對于發展中國家的市場，很多人的認識也有誤區――認為中國和印度市場的醫療設備只需要價格低廉，具備基本功能的產品即可。

對價格的考量并不能以犧牲品質和功能為代價，Israk甚至認為“節儉創新”在某種意義上低估了創新的本意，價格并不是唯一的考量因素。在新興市場國家出現的創新趨勢是，一些公司在新產品設計中甚至會采用蛙跳式的發展，越過傳統技術，直接采用最新手段來實現產品的微型化，采用移動通信手段或是其他的先進技術，這些方式比依照富裕國家模式開發的產品更好更便宜。2010年，GE為中國醫院研發的便攜式CT設備Brivo便成為這一領域的范例，它將高端系統中的數字技術應用在小型設備中，去除不必要的功能，滿足了經費不足的基層醫院的需求。

Israk很早便注意到了產業界的這一動向。作為嘗試，他已經在與聞名世界的同鄉，窮人經濟學家尤努斯合作，為孟加拉的產科護理提供超聲技術。

他對產業的洞察和執行力甚至被GE前CEO杰克?韋爾奇寫在了《勇往直前》一書中。1996年，“中子彈”杰克把他從競爭對手那里挖來，由他來負責超聲波業務，到2000年，GE從無到有做到了這一領域的第一名，每年增長20%～30%。

Israk接掌美敦力之后，意在亞洲、拉美和非洲市場推行新型的“節儉創新”。開發低成本、適度技術的設備可以幫助公司拓展在新興市場的客戶，同時也可以避免費用昂貴的高科技產品無用武之地的尷尬。在這樣的規劃之中，一個“新興市場創造，全球銷售”的商業模式也浮出水面。

美敦力在印度與當地最大的健康管理供應商阿波羅醫院公司合作，合作推動便攜式血透設備在印度的應用，這是公司針對新興市場的舉措之一。印度有7500萬人患有慢性腎炎，其中20萬人需要血透或是換腎，其他新興國家市場也有著類似的巨大需求。美敦力準備為此在全球范圍內投入7000萬美元來設計、開發以及制造專門針對發展中國家需求的新型便攜式血透系統。原有的血液透析設備存在怎樣的問題呢？能夠提供血透的多為大型醫院，由于血透系統耗水量巨大，一次需要120升水，醫院需要投資數十萬元建設占地面積很大的配套中央超純水處理系統。不僅如此，血透機界面操作復雜，流路鹽水注入和清潔等工作需要手動，使用掌握難度高、工作量大。這些問題將大多數病人擋在了門外，也使得每次血透的費用居高不下。而美敦力想通過一個全新的方式來開發一個低成本，便攜好用的設備，降低醫院和病人的使用門檻，鎖定的使用對象是中小型醫院、基層醫療衛生機構，甚至可供家庭使用。

這一研發將直接挑戰現有的血透設備制造商，但由于定位不同，美敦力向下延伸的策略使其滿足了以前未被覆蓋到的人群的醫療需求，而這一設備對技術的要求絲毫不曾減弱，甚至還更高。

同樣在中國，高達1.1億的慢性腎病患者中終末期患者有150萬～200萬人，其中只有約30萬人有機會接受血透治療，與印度一樣，血透設備同樣存在供應不足的情況。一次透析費用300～400元不等，月費近5000元。一旦便攜式設備投產，病人一次透析的費用將大幅下降，耗水只有10升，設備自帶小型超純水循環處理系統，由于使用簡便，病人可自行按說明操作。這些新興市場消費者的共性需求得到了滿足。

Israk在其布局中，這一血透設備的生產放在了中國成都。剛剛在中國上海成立兩年的美敦力中國創新中心的科學家在這個血透系統研發項目中也傾注了大量心血。另外，從大方向來看，美敦力看中的是中國制造的優勢以及中國對周邊國家的輻射作用，從小而言，公司在北京、上海都有布點，成都作為西部重鎮，將使其在西部市場占有一席之地，成都日漸成熟的生物醫藥產業集群，與上海、北京形成呼應。此后，這些血透設備還將銷往世界各國，在新興市場達成的低成本創新也將惠及發達國家。Israk的全球視野，因地制宜的美敦力式的“節儉創新”已經得到了華爾街的好評，畢竟新興市場國家對新型醫療器械的需求可以有力地彌補歐美市場的疲軟，能贏得中國消費者的心，也將贏得公司在亞洲的未來。

從產品創新到營運機制創新

在商業模式創新中人們需要思考兩個問題。公司如何創造價值與傳遞價值？公司如何捕獲價值？

Israk用一個等式來總結美敦力的價值主張：臨床實證+經濟實證+定制解決方案=更好的顧客價值。美敦力的創新將著重于性價比、安全以及惠及大眾，而這一切的背后要有客觀的數據作支撐。

對醫療器械公司而言，臨床效果是考驗產品實力的重要指標，也是產品創新追求的目標，但是單這一條在美敦力已經行不通。公司將經濟價值與臨床價值放在同等重要的位置，團隊在考慮創新時，必須兩者兼顧。這是“節儉創新”的體現，尤其是兼顧各地區狀況的經濟價值能夠有效解決市場滲透率的問題，讓產品能夠滿足不同地區消費者的需求，而不再是一品走天下。為此，圍繞經濟價值，美敦力設計出戰略、循證、商業化、衡量以及創新五步驟，體系化的思維使得各個環節各司其職，達到整體最優（如圖1）。也正是公司從頂層設計創新機制，決定了美敦力創新的可持續性。

1. 戰略：基于經濟價值設立優先級

美敦力對研發的觀點是，不考慮性價比的技術不具備可持續性。技術首先要考慮如何幫助客戶，即醫院和臨床醫師解決問題。當企業試圖把產品商業化時，關鍵問題是：是不是值得這樣做？

臨床價值向來是令醫療設備公司自豪的事，但是在不遠的將來，醫院管理者在引入新技術的同時會要求看到經濟效益分析，這迫使醫療設備企業轉換思維。這一變化的根源在于，以往醫生主導購買決策，而現在利益相關者、管理者會和醫生一起考慮如何優化質量和成本。

血液保存技術便是其中一例。以往醫療從業人員認為給病人輸血是件好事，但是近來的實踐表明，輸血會導致并發癥。為此美國胸外科醫師協會（STS）和心血管麻醉醫師協會（SCA）對心臟手術指導意見，倡導節制使用血液制品。根據這一趨勢和指導意見，美敦力發起了一項重新思考血液管理的行動，要求人們超越現有的產品和技術，站在全新的視角來思考新的解決方案。根據STS和SCA的指導意見和建議的技術，美敦力幫助醫院開發了一套在整個治療期間針對個體情況的血液管理方案。這套方案包括病人評估，血液保存的財務影響，并且以指導意見為藍本，引入精益西格瑪管理等措施來培訓醫院員工。從方案設計、培訓到實施，美敦力不僅僅是一個設備供應商的角色，而是創造一種新型的醫院血液管理解決方案，試點醫院在五個月內，平均輸血率就從80%降到20%，一年可節約成千上萬美元。

這是一套共贏機制的設計，經濟效益不僅僅體現在產品價格的降低，而是體現在成為新的價值創造者，甚至超越自有的產品去創造一套新的體系，為客戶帶來意想不到的收獲。

2. 循證：找到臨床價值和經濟價值的證明點

用數據說話是美敦力評估經濟效益和療效的重要依據。美敦力不僅長于產品研發，還長于用統計方法追蹤治療效果。統計在現代醫學中占有重要的地位，可以幫助醫生更快地識別問題所在，找到診斷方法。更為重要的是，將真實數據公開后，人們可以對美敦力的產品或治療方法有一個客觀的認識和評價。在一個扁平的互聯網世界，數據的客觀、公正和透明越來越受到要求享有知情權的病患的歡迎。

美敦力與耶魯大學合作“開放數據項目”（Yale Open Data Access Project），首開先通過獨立評估的方式來分享臨床數據。這些數據經獨立的研究人員發表后，人們可以更為客觀地看待一些診療方法的使用范圍與條件。

此外，上市后監測亦是評價產品質量、安全性和有效性的重要步驟。長期提供上市后設備的臨床表現及成效的數據分析，對企業和醫生來說都至關重要，也能讓病人獲得必要的信息。為了達到這個目標，美敦力建立了AVAiLTM醫療信息網絡，從醫療產業、學術機構、政府、專業社團以及第三方機構中獲得設備的臨床表現數據，這一網絡也在不斷擴展中，從西歐延伸到拉美，并且繼續在全球擴展。

美敦力在持續創造、測試以及探索新的治療方式的同時，也讓對療效的公開數據研究成為整個創新體系的一部分，形成一個良性循環，深化創新的鏈條，也以此贏得公眾和醫療機構的信任。

3. 商業化：試點、規模化以及廣泛部署

杜爾加普爾是印度東北角的一座小城，人口約一百萬。有著世界領先技術的美敦力在這里開展了因地制宜的醫療方法創新，用來服務低收入的病人。在這里心臟病很普遍，但是只有很少的人可以得到治療。美敦力在當地建立了幾個醫療營地。一個下午的時光，技術人員在鄉村用低成本的心電圖儀器可以掃描幾十個人，通過無線傳送至幾百英里外的醫生處，解決鄉村醫生匱乏的問題。同樣，美敦力為了讓心臟起搏器為老百姓接受買得起，公司和當地伙伴合作創建了印度第一個醫療金融方案，可以分期付款。這些方法都沒有使用全新的技術，而是采用商業模式創新進入一個以前從未進入過的市場。這些嘗試讓公司看到了很好的前景，正在計劃將項目從印度延伸至其他新興市場國家。

4. 衡量：跟蹤ROI（投資回報率）

所有的創新都要有一個衡量的機制，美敦力看財務回報，也看療效，有好技術但是不能服務病人，這不是好技術，病人還要用得起，這是公司整體指標的一部分。

5. 創新：反復論證產品和項目

從創始人Earl Bakken與明尼蘇達大學C. Walton Lillehei開發第一個由電池驅動的外部心臟起搏器開始，今天美敦力的業務領域中數以百計的項目都是通過合作創新的方式來實現的。美敦力創新的對象不僅僅是產品，還有治療方法、概念以及流程。

合作創新的重要性在于技術專家和醫療專家的共同參與。醫療器械公司能夠提供的是技術，像材料科學、生物工程學以及制造，但是還需要從醫生那里獲得病人的治療情況，從中發現病人的特殊需求。

在印度欽奈，兩位美敦力的員工在薩維沙醫學院附屬醫院觀察病人的就醫情況。這家醫院是非贏利性組織，每天為600位居民提供免費的或是低成本的醫療服務。美敦力的員工與當地150多名護理者進行充分的交流，掌握了影響印度醫療體系的環境因素和經濟因素，構想出首例針對印度糖尿病患者護理的方案。調研者對此不無感觸“當看待發展中市場的創新時，你得放下手中的挑戰，針對你看到的問題來提出解決方案。”

篇2

關鍵詞：顧客價值增加；B2C；商業模式創新；產品創新；流程創新

基金項目：上海市科技發展基金軟科學研究項目（10692104800）。

作者簡介：王生金（1970-），男，山東人，河南工程學院講師，東華大學企業管理博士研究生，主要從事商業經濟研究。

中圖分類號：F406文獻標識碼：A文章編號：1006-1096（2013）01-0088-06收稿日期：2011-12-20

引言

商業模式創新（BMI）　作為管理學領域的一個新研究熱點，日益引起學術界和企業界的廣泛關注。當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭（Deruker，1998）。國內一項針對創業企業的調查顯示，當今中國創業型企業的失敗，23%歸因于戰略失誤，28%歸因于執行問題，而高達49%則歸因于這些企業沒有找到可行的商業模式。可見商業模式對企業經營的重要性。因此可以說，商業模式是企業競爭的最高形態（李振勇，2006）。于是，學者們對商業模式及其創新進行了多角度的研究和論證。其中，從顧客價值角度針對商業模式創新的研究和討論是熱點和難點之一，因為這不但對指導企業實施BMI很有現實意義，也對豐富BMI研究具有理論指導意義。新的商業模式就是隱藏在所有商業活動下一般價值鏈上的變量，一個新的商業模式可以始于一個產品的創新，也可以始于一項流程的創新（Magretta　，2002）。Magrett的研究視角雖然新穎而獨特，但他的研究進展僅此而已，并未提出從價值鏈出發的商業模式創新的具體實施路徑，更不用說具體到某一行業（如B2C企業）了。因此，在今天競爭越來越激烈，以互聯網為背景的B2C企業逐漸占據市場主導地位的商業環境下，研究和探索一條適合于B2C企業能夠獲取持續利潤、持續保持競爭優勢的商業模式創新之路，就顯得非常有理論和現實意義。

一、企業目標：顧客價值增加

（一）企業目標是顧客價值增加，而不是企業價值最大化

篇3

只要企業在各種市場環境中都能擁有創造超額利潤的某種競爭優勢，那么它就具有持續競爭優勢。但是，持續競爭優勢只是一種外在的市場表現。那么，影響企業持續競爭優勢的因素究竟是什么？仁達方略通過多年的企業持續競爭優勢研發發現，企業持續競爭優勢來自于三個方面：所處的產業環境、企業所擁有或控制的戰略資源和持續性創新。其中，企業所處的產業環境和企業所擁有或控制的戰略資源是企業獲得持續競爭優勢的必要條件，并非充分條件。持續性創新是企業獲得持續競爭優勢的內在基礎條件。

在諸多類型的創新中，商業模式創新比產品創新和服務創新更容易讓企業獲得持續競爭優勢。商業模式創新具有難以模仿的特性，從某種程度上說商業模式創新決定了企業的命運。真正創新成功絕不僅僅局限于偉大的新技術發明、新產品發明及其商業化，而是把新技術發明、新產品與恰到好處的強大商業模式結合起來，才能取得真正的成功。例如，從1997年至2003年，蘋果公司側重產品創新，這些創新成果獲得廣大消費者的認可，但公司業績一般；自2003年以后，蘋果公司開始創新自己的商業模式，將新技術、新產品和新商業模式結合起來，才從此創造了一個商業史上的奇跡。

商業模式的持續創新對很多企業來說都是一件難事，難的在于“持續”兩個字上。因此，突破現有思維的限制，實現商業模式的持續創新是現在很多企業高層管理人員的一門“必修課”。仁達方略通過多年對商業模式的研究，總結出企業商業模式持續創新的一些基本思路。

改變企業顧客價值定義。這就需要企業從確定顧客的新需求入手，這里的“需求”并非是我們所說的市場營銷意義上的尋找顧客新需求，而是從更宏觀的層面上重新定義顧客的需求，即要深刻理解顧客購買企業產品或服務要完成什么樣的任務或實現什么樣的目的，并以顧客的這些任務或實現的目的為出發點，對企業現有的運營模式進行分析，找到改變的方式和方法。其實，顧客要完成一項任務或實現某個目的需要的不僅是某項產品或服務，而是一個整體的解決方案。這一解決方案一旦被顧客確認了，那么，企業也就確定了新的顧客價值定義，并可依次進行商業模式創新。

改變企業在產業鏈上的位置或所扮演的角色。企業確立上游企業、下游企業都離不開你的位置和你所創造的的價值，才有可能在整條產業鏈上取得不可替代的競爭地位。當企業在產業鏈上的位置不利時，要考慮改變自己的位置，或說改變自己在產業鏈上所扮演的角色。回顧IBM多年的發展軌跡，我們可以發現它有一條清晰的發展主軸線：IBM雖然提供多種多樣的產品，但是唯一不變的是IBM從未間斷向產業鏈高端遷移，從未間斷滿足顧客在新經濟環境挑戰下的迫切需求。例如，在20世紀90年代初期，IBM意識到個人電腦產業無利可圖時，其高層管理者果斷將個人電腦業務出售，正式進軍IT服務和咨詢業，與此同時，IBM也擴展了自身軟件業務，改變了它在產業鏈中的位置和它原有的商業模式，由“硬”變“軟”。

篇4

（1.江西財經大學工商管理學院，江西 南昌 330013；2.江西財經大學產業經濟研究院，江西 南昌 330013；3.江西師范大學 商學院，江西 南昌 330022）

摘　要：隨著科技的發展，計算機與計算機網絡的普及。伴隨著對云計算的深入研究發現，傳統的商業模式已經束縛了中小企業的發展。為了能夠讓云計算企業商業模式更好地為企業服務，對云計算企業商業模式創新路徑的選擇研究成為我們亟待思考的問題。

關鍵詞 ：云計算；商業模式創新；路徑選擇

中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0083-02

對于企業而言，商業模式不僅僅代表的是一種經營思想、價值觀念或者某種營銷創新思路，而是一種經營創新思想的具體實現形式，是一套經營機制，是企業如何組織內部各部門之間有機聯系而最后落實到如何運作的價值創造模式。企業商業模式創新本質上是企業高層次的創新行為。它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很多的不同，商業模式創新本質上是一種再設計的過程，是企業以顧客需求為中心，從內到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創新，涉及企業的各個方面。

一、商業模式創新路徑理論回顧與展望

企業商業模式創新是企業的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業商業模式創新展開研究，主要從商業模式創新的動力、途徑、實施、阻力等方面。

1.動力。商業模式創新是企業基于一定的動力驅動而開展的一項創新活動。眾多學者認為商業模式創新動力是企業選擇商業模式創新時機和途徑的前提，本文認為主要分為外部動力和內部動力，其中外部動力包括新技術推動、企業競爭驅動、客戶需求拉動等，內在動力主要包括企業高管和組織系統的雙重支持。Timmers （1998）認為以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Faber （2003）研究發現，在更廣泛的IT 和ICT 領域，產業模塊化和產業融合等技術變化發到國家相關企業創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。嚴艷紅（2008）企業家發現機會的能力、承擔風險和不確定性的能力對企業家的商業模式創新行為的正向影響顯著，且企業家的商業模式創新行為對創新績效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對于一個新創商業模式，企業家人力資本是不可或缺的，企業家創意價值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業模式創新必定通過企業家自身來完成。Mirabent（ 2012）認為，隨著行業內競爭的加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，從而要求運用新技術或利用外部環境變化帶來的機會去實施創造價值的新策略，其結果就是商業模式創新。

2.途徑。商業模式創新是關乎企業生死存亡的一項復雜的系統工程，由于創新者視角不同，企業商業模式創新途徑各不相同。根據文獻研究，本文發現，早期商業模式創新途徑的研究主要側重于對企業創新程度和商業模式構成要素創新而展開的。隨著學者們對商業模式創新認知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業商業模式創新分為四種類型：挖掘型、調整型、擴展型、全新型。Mahadevan （2004）根據商業模式創新的程度和可持續性，把企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認為商業模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。Zott（2009）認為商業模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統，這個系統可能越過了企業的邊界，并使企業和它的商業伙伴能夠創造價值，企業從中分享一部分價值。Pigneur （ 2010）把商業模式設計過程劃分為動員、理解、設計、執行和管理五個階段。Hansen （ 2011）把商業模式創新分為商業模式的調整、商業模式的采用、商業模式的改進和商業模式的再設計四個階段。

3.實施。企業商業模式創新實施是企業商業模式創新的最終環節，卓有成效的實施對企業商業模式創新來說至關重要。對于企業商業模式創新的實施研究，不同的學者從各自的角度展開研究。Tekie （2004）則把創新實施研究的重點放在商業模式創新規劃上，構建基于客戶測試、技術測試、企業基礎設施測試和財務測試的商業模式創新實施循環框架。Chesbrough （2006）則從商業模式升級的角度詳細介紹了企業優化其商業模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業模式創新的過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃和商業模式執行四個階段。Sosna等（2010）認為，商業模式發展是一個最初的試驗過程，這個過程是以不間斷的試錯學習作為基礎的，認同組織和個人學習在商業模式創新實施中的重要作用。

4.阻力。企業進行商業模式創新，一方面有來自組織內外的多種動力的支持，另一方面也會遇到組織內外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認為商業模式創新常常與更多傳統的企業資產配置相矛盾，企業經理們更傾向于阻止商業模式創新試驗，因為這些試驗威脅到了他們在企業內貫徹的價值觀。Sosna（2010）指出，當新的商業模式剛被概念化時，經理層面對的是不確定的、不可預測的、快速變化的市場，這對經理們的商業模式創新決策帶來阻力。

企業商業模式的創新貫穿于企業經營的全過程，是在現有市場細分中發現顧客新的需求，或者發掘出全新的市場需求的基礎上，創造出新的消費群體，新的產品和服務，新的盈利模式和新的運作方式，進而實現企業價值創造的過程。對于企業商業模式創新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價值創造這一根本目的對企業商業模式創新進行劃分，將商業模式創新分為基于產品服務、基于資源能力、基于盈利模式、基于價值鏈和基于價值網絡共五類。總的來說，企業商業模式創新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實施路徑。但不論如何，商業模式實施路徑還是要針對企業的具體問題具體分析。

二、云計算企業商業模式創新的實施路徑選擇

要想實現從企業原有的商業模式向真正地云計算企業創新的商業模式轉型，擺在云計算企業面前有三條路徑實現商業模式創新：通過完善企業原有商業模式，最后實現企業創造價值的過程；通過改良性商業模式，在原有商業模式上作一定程度的革新，對原有商業模式有所保留但也有所破壞；通過完全的破壞性創新方式，創造出全新的商業模式，最后實現商業模式的創新。這些路徑是依據企業創新的程度有所差別。也就是說這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業創新的風險和企業變革的壓力的大小而定。云計算企業商業模式創新的路徑如下：

1.完善性商業模式創新。是對企業原有商業模式進行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創新，漸進性完善企業現有產品，向市場提供更具需求性的產品，逐步搶占更多消費人群以及銷量。完善性商業模式創新其本質就是一種維持性、漸進性的商業模式創新。維持性創新本身也是一種漸進性創新。大量的小創新不斷地改善著企業的技術狀態，并在達到一定程度時導致質變的大創新。漸進性創新注重對原有商業模式的不斷完善，由量變到質變，進而實現商業模式創新。

2.云計算企業改良性商業模式創新。改良性商業模式創新，是介于完善性商業模式創新和顛覆性商業模式創新之間而又與之有所區別的一種商業模式創新形式。改良性商業模式強調的是在原有的商業模式上有所完善，同時又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創新，從而形成一種集完善與顛覆相互結合的創新。在創新的程度上來說，改良性商業模式創新對原有商業模式有所變革，同時變革的力度也還是有限。所以對原有商業模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業模式創新，我們一般可理解為構成要素的創新。就是通過改變商業模式的構成要素以及之間的關系，來實現商業模式創新。一般而言，我們認為企業產品服務（或價值主張）、目標客戶、供應鏈（或伙伴關系）以及成本與收益模式是商業模式的核心構成要素。對于云計算企業而言，也是在探討如何對原有商業模式要素進行有效組合，實現商業模式創新。對于很多云計算企業，要想實現價值創造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過對云計算企業主要涉及的六大主要構成要素，來實現對原有商業模式進行改良性的商業模式創新。

3.云計算企業顛覆性商業模式創新。顛覆性創新是對原有的商業模式實現破壞性毀滅的同時，創造出一種全新的商業模式。破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。顛覆性創新源自于熊彼得的破壞性創新，也就是對企業進行完全顛覆性或者破壞性創新。可以說，云計算企業商業模式本身是一種破壞性商業模式，是對原有商業模式的完全顛覆性的商業模式創新，即重新定義顧客價值、改變提品或服務的路徑、改變收入模式等方式實現。如何整合企業內外創新資源，實現創新要素的有效配置和運用，以創造出全新的商業模式，是企業商業模式創新成敗的關鍵。

綜上，本文認為云計算企業應該選擇的實施路徑必然是基于顛覆性商業模式創新。一方面，云計算企業商業模式必須是對原有商業模式進行完全顛覆，并重新構建新的商業模式。另一方面，云計算企業商業模式根據其服務的特性，運用云計算平臺，提供云服務，滿足企業需要，確保企業價值創造的實現。

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篇5

[關鍵詞]新創企業商業模式轉型環境

一、引言

隨著中國轉型經濟的不斷深化。市場機制的不斷完善，新創企業(new venture)面臨的更加激烈的競爭環境。新創企業的生存面臨著更大的威脅和挑戰。在這情形下，新創企業如何進行商業模式創新，并探索一條適合自己發展的商業之路。成為決定新創企業生存發展和競爭優勢的重要問題。

現有的理論研究，一方面強調了新創企業通過資源整合、獲取和利用等手段實現競爭優勢的提升；另一方面強調了如何通過技術創新來開辟新的商業模式，快速占領市場。而在技術波動性較強的轉型經濟環境中。這兩種途徑并沒有對新創企業帶來明顯的效果。事實上，新創企業盡管資源稀缺、規模較小，但是仍然可以根據其自身的現有社會網絡和資源，優化現有經營范圍，整合現有商業模式，從而完成原始資本的積累，穩定其生存地位。然而，很少地研究探索和分析了新創企業如何通過整合集成現有商業模式來完成競爭優勢的建立和財務收益的積累。本文以LH公司為例，將分析研究該新創企業的集成整合商業模式轉型過程以及思路。通過新創企業商業模式創新的設計分析，為更多的新創企業管理者提供新的市場競爭思路，并彌補現有理論研究的不足。

二、LH公司的戰略概述

1.公司簡介

LH公司成立于2005年，是一家由國企、外資、民營三方出資_的保潔公司。該公司現有員7_53人，目前，公司業務范圍主要包括樓宇保潔、環境綠化、場區環衛、綠化工程實施。公司資產總額131.6萬元，資產負債率6.84％，財務狀況良好。LH公司正處于業務發展的增長階段，但是由于市場競爭的激烈性，該公司在綠色保潔技術方面已經不存在優勢，同時客戶資源也逐漸平穩，發展新客戶難度逐漸增大。公司高層管理者意識到必須開辟新的經營管理思路。提升企業績效和競爭優勢。

2.LH的SWOT分析

企業的發展戰略必須結合自身的內外部經營環境以及競爭優勢制定而成。這樣才能夠客觀、現實、科學地根據自身現狀完成戰略目標，并有效指導企業管理實踐。我們使用SWOT分析方法，從優勢(strength)、劣勢(Weakness)、機會(0pportunity)和威脅(Threat)四個方面分析本公司的經營環境和競爭優勢。

(1)內部經營環境及優勢分析

隨著業務的不斷發展，我公司在不斷構建公司資源組合及培育公司核心能力的過程中形成了公司賴以生存和發展的競爭優勢。主要表現在以下幾個方面：①LH公司依托了一些實力雄厚，資源豐富，品牌影響力高的客戶，為自身贏得更多的競爭實力和項目機會，同時可以借助于客戶獲取更有價值的其他稀缺資源等。②財務狀況良好，成長趨勢明顯。公司雖然業務收入的利潤率并不高，但總收入呈現快速增長曲線，這表現出公司具備非常好的成長價值或成長性，具有相當的發展潛力，具備長期發展所需的基本生存保障。③具有相當的綠化工程業務經驗和基礎。公司自成立至今，先后承攬了多個大中型綠化項目，積累了豐富的業務管理經驗并提升了業務技能水平。這對公司未來的業務擴張提供了重要的實踐保障。④業務呈現多元化趨勢。公司已經從單一機樓宇保潔業務擴展到多方面環境工程業務，例如環境綠化管護、場區環衛、綠化工程實施、物業管理等。公司業務已經呈現多元化，價值鏈得到延伸。⑤經營業務及區域特征明顯，當前業務區域主要在西北地區開展。公司業務領域擴展明顯。覆蓋率增加，業務跨度適宜，都屬于環保工程范疇。這使得公司可以充分發揮以往的技術、服務、工程實施等經驗。

(2)內部經營環境及劣勢分析

盡管公司具備一定的競爭優勢，具有良好的成長性和發展基礎，但在經營管理過程中仍然存在許多劣勢，阻礙了公司的全面擴張和發展。主要劣勢有：①戰略規劃不明晰，公司管理者始終未能就公司的戰略定位形成共識，導致中長期發展規劃缺失。各業務模塊發展受到阻礙。現有利潤率較低的問題仍然在未來很難得到改善，很可能使得公司喪失歷史性的發展機遇。②公司經營業務的投資回報率不高。公司當前大部分資源和投入都是針對以陜西內部市場項目為主，而且大多數是保潔業務。這些業務所涉及的內部市場資源獲利能力差，且屬于勞動密集型，因而項目收入較高但利潤率較低。③內部管理效率較低。由于公司逐漸走出去，開展多元化業務，發展水平呈現上升趨勢，此時管理效率較低。無法適應快速的企業發展需要。公司的激勵系統不完善、組織結構不清晰、管理制度不健全，使得人才流動性大，人才質量不高，這就進一步阻礙新的業務模塊順暢開展甚至新的戰略規劃有序執行。④承接綠化工程資質不夠。盡管公司已經具備相當的綠化工程業務經驗。但是由于公司自身注冊資本不足1000萬，年度承接工程量不足申請資質要求，導致公司目前仍無法加大承接外部市場綠化工程項目。

(3)外部經營環境及機會分析

公司的發展過程中面臨著動態多變的復雜外部環境影響。但是這些外部環境也為公司發展提供了諸多的潛在商機。首先，國家宏觀政策對“環境保護”活動具有相當的扶持和稅收優惠，這為公司提供了宏觀產業政策方面的契機。其次，

“城市綠化”已經被許多城市政府所重視，并成為城市“政績”的衡量指標。這為公司擴展綠化工程項目提供了很多的機遇。最后，隨著人們生活水平和質量的提高，社區和寫字樓的物業管理已經成為人們對生活環境質量的一大需求。公司目前具備樓宇保潔、一般物業管理、綠化等項目經驗，這為公司大力拓展高質量物業管理奠定了技能和經驗基礎。也是公司開展“物業管理”這一新業務模塊或者說綜合性業務模塊提供了契機。

(4)外部經營環境及威脅分析

“市場化運作”模式對公司來說意味著巨大的來自外部市場競爭對手的激烈競爭。一方面，公司在擴展外部市場業務時，將面臨規模大、實力強、外部關系網絡豐富的企業的競爭威脅，尤其在承接大型物業管理項目和綠化工程項目時受到成本、品牌、經驗、管理效率等方面的制約；另一方面，高度的“市場化運作”可能導致外部競爭對手攝入現有的集團內部市場競爭。很可能使公司喪失原有的內部市場項目的資源獲取優勢，從而影響了基于內部市場的財務績效的穩定性。

3.LH公司的戰略目標與定位

通過SWOT分析，可以看出。公司目前的業務多元化較為明顯，主要是由于自身的社會資源和網絡而形成的格局。同時，t公司是一家新創企業，以利潤增長為目標，并可能輕易剝離某類業務。因而，在這種情況下，如何設計新的戰略模式和管理創新成為決定LH公司生存和發展的重要問題。鑒于此，公司管理者提出了新的

戰略目標和定位，以跨層面綜合集成的模式形成了新的戰略規劃框架(見圖1)。

三、LH公司的集成整合商業模式分析

在新的戰略目標和定位框架下，LH公司將從上面圖中的幾部分入手，加強管理和商業模式創新，進一步提升企業的競爭優勢。具體地講，包括以下幾個方面：

1.強化本地市場優勢，深度開發外部市場

LH公司的本地市場一直是我公司財務收益的基本保障，對公司的生存和發展提供了重要的資金保障。隨著公司市場化的深入，將迎來外部市場激烈的資源和項目競爭，為了保證公司利益和降低經營成本，公司應當大力強化本地市場的業務能力，穩固內部市場，積累更多的技能技術、項目經驗，提升服務管理質量，從而提升和確保深度開發外部市場的核心能力。

2.以樓宇保潔為切八點，推動外部市場物業管理業務發展

綜合來看，LH公司面臨的環境機遇蘊藏，優勢凸顯，有能力通過樓宇保潔獲取外部市場資源和關系網絡，具備了向物業管理公司過渡轉型的基本條件。物業管理公司未來將利用物業管理業務專攻建立一定的品牌影響力，并通過此平臺集成現有業務能力(如保潔、綠化、物業管理等)發揮集成優勢，拓展各大公寓樓物業管理業務，為股東帶來較大的利潤回報。

3.加大綠化工程項目業務開發力度，延長相關價值鏈

綠化工程項目將成為LH公司非常具有利潤潛力的主要業務之一，它將整合公司業務能力，延長公司價值鏈。綠化工程項目具有高附加值，可以為公司獲取更高的投資回報率。但是目前由于注冊資本的不足，影響公司年度工程量總額，使得公司綠化資質一直難以獲取，無法大量承接外部市場的工程項目。這就需要相關的支持活動來輔助開拓外部市場，并通過對“綠化資質”的獲取投入，獲得不同價值環節的利潤回報。

4.提升經營管理能力，建立財務管理策略，增加公司收益利潤盥

除了公司商業模式或外部業務規劃外，公司內部經營管理能力也需要進行規劃和模式創新。當前公司管理者隊伍的綜合管理水平與發展形勢的要求不相適應，公司職員整體素質不高，這制約了公司的管理服務水平和質量。公司要在人力資源開發工作上，樹立戰略眼光，不要斤斤計較眼前得失，而要從企業長遠發展考慮，舍得投入必要的人力、物力、財力。首先，堅持以人為本原則，使用人制度公平透明開放，工作報酬合理，物質環境平等公開，企業文化公正；其次，建立學習和培訓機制(包括知識、技能、思維、觀念、心理等)，調動管理者以及各業務部門員工接受培訓和開發的積極性，促使其主動參與，極大地激發人力資本的潛能并使之成為組織發展的內在動力；最后，建立績效評估體系，制定適合公司以及不同業務員工的激勵性、競爭性的薪酬體系。

通過上述的戰略規劃描述，LH逐漸形成了較為清晰的商業模式創新思路，形成了支撐新的戰略目標和定位的集成整合商業模式創新體系。LH公司力爭在未來3-5年內實施新的戰略規劃方案。確保公司的資產得到重組和優化，并形成良性循環的集成商業模式，整合公司自身的價值鏈，增強了公司經營獲利能力。最終在以企業基礎(品牌、社會關系等)、人力資源管理(招聘、考核、激勵)、財務資產管理(重組、融資、預算等)、工程業務(設計、施工、開發)為輔，設計調整組織結構，延長提升價值鏈為主的集成整合商業模式上得到全新的效果體現，具體如圖2所示。

四、集成整合商業模式的保障措施與策略

基于集成整合商業模式戰略的形成，我們可以看出新的戰略規劃實施有助于創造高附加值的利潤，更能以最大效率給股東高額利益回報。但是新的戰略方案具體操作實施的過程中仍然將受到許多因素制約，以至于無法順利實施戰略方案所提出的各種建議及措施。因而，為了確保上述思路得到貫徹落實，使得公司能夠持續健康發展，LH必須設計相應的保障措施和策略。

首先，公司針對本地市場可以完全由“保潔公司”進行業務模塊整包，既幫助公司節省成本，提高管理效率，又可以加快業務水平提升。另一方面。公司內部應當減少職能交叉，明晰業務流程，優化組織結構，實施扁平化管理，分離市場拓展與保障服務職能，提升自身經營管理能力和效率。

其次。建議LH公司許可成立物業管理公司，建立新的物業管理業務模塊，將樓宇保潔劃歸為物業管理公司，統一到物業管理業務模塊中進行市場化管理。物業管理公司可以通過增資擴股，進行融資再投資管理。成立后的物業管理公司將主要負責物業管理業務的市場開發和經營，主要通過樓宇保潔業務逐步深入到各樓字、社區的物業管理業務。另一方面，新的物業管理公司可以與綠化工程業務進行合作，幫助保潔公司或者相關綠化工程公司承接綠化工程項目，共贏獲利，增加投資回報率。

再次，LH公司可以采用融資方式，增資擴股。加大綠化工程項目的設計、拖工資質獲取的投入。具體地講，LH公司擬通過融資資金全資成立綠化工程公司，或吸引新的股東持股投資共同合資建立專業化綠化工程公司。新成立的綠化工程公司將主要承接外部市場中的“城市綠化工程項目”，這些項目產品附加值高，投資回報率高。通過增資擴股，使得注冊資本得到增加，綠化資質將容易獲取到，這將大大提升保潔公司控股下的綠化工程公司承接綠化工程項目的能力和總量。

最后，建立完善的人力資源系統(如招聘、培訓、薪酬考核等體系)，優化人才結構，提升業務技能水平。對公司經營管理者提供更大的能力發揮空間，使業務拓展和公司運作更加靈活有效，并能夠及時調整運作策略，提高決策效率。除此之外，由于新創企業資金一直是公司發展的受限因素，因而LH公司必須投入資金搭建財務計劃管理平臺，使財務更加透明化、科學化地進行管理，有效地分配公司各類財務和非財務資源，提升資金利用率和收益率。