保險公司運營管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇保險公司運營管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：保險公司；營運資金；內部控制

1引言

近年來，保險公司業務快速發展，保險公司保費收入迅速增長，保險公司的營業規模持續擴大，對于保險公司內部管理也提出了較高的要求。由于保險公司主要是依托現金流進行經營管理的行業，一些保險公司在營運資金管理方面暴露出了風險問題，如果不能結合保險公司的業務特點建立完善的營運資金內部控制體系，很容易由于營運資金管理不當，影響保險公司的現金流，進而造成保險公司的風險問題。因此，針對營運資金管理建立完善保險公司內部控制體系，促進提高保險公司的整體管理水平，已經成為保險公司經營管理的重要內容，這對于促進保險公司實現長遠發展也具有重要的意義。

2保險公司營運資金的特點概述

保險公司的營運資金，主要是指保險公司在進行內部經營活動時所使用管理的各項流動資產與流動負債的差值，也就是保險公司維持正常經營活動的金額，具體來說，流動資產主要包括了現金、應收保費、存款、應收賬款、應售票據，流動負債主要包括了短期借款、應付賬款、應付手續費及傭金、應交稅金以及應付工資等。保險公司的營運資金主要有以下幾方面的特點：第一，保險公司營運資金管理風險較高，保險公司的業務特點和經營特征決定了保險公司的經營活動具有較大的不確定性，尤其是保險公司一些資金流出項目不確定性較大，比如保險公司突然出現巨額賠付，則有可能造成保險公司出現資金鏈問題。第二，保險公司營運資金管理較為復雜，保險公司與一般企業相比，經營業務活動范圍相對較廣，保險業務也具有一定的復雜性和分散性，這些都決定了保險公司的營運資金管理過程也存在著較大的復雜性，需要依靠嚴格的管理程序對營運資金進行控制。第三，保險公司營運資金管理需要動態管理，保險公司的營運資金管理，應該根據保險公司的自身實際狀況，綜合考慮保險行業發展變化等，制定科學合理的營運資金管理策略，并對營運資金管理進行跟蹤控制，以確保營運資金管理的規范性。

3當前保險公司營運資金管理方面存在的主要問題分析

（1）保險公司營運資金內部控制環境需要優化，主要是當前部分保險公司內部的組織架構不夠合理，公司的內部風險控制不夠完善，對于營運資金的籌措、管理以及使用等沒有嚴格落實營運資金管理責任，針對營運資金內部控制的制度體系也不健全，或雖有制度，但執行不到位、流程不合理等，影響了保險公司營運資金內部控制管理的推進實施。（2）在保險公司營運資金管理方面風險管控不力，一些保險公司在內部營運資金管理方面，沒有建立完善的保險公司營運資金風險管理體系，對于公司營運資金使用管理過程中可能出現的各類風險問題未能及時的進行評估分析，造成了營運資金風險管理問題頻發。（3）保險公司營運資金管理監督力度不足，有的保險公司沒有在內部營運資金管理方面建立完善的內部監督體系，尤其是內部審計的獨立性和權威性不足，對于保險公司營運資金內部控制管理過程中存在的一些問題沒有及時的進行發現解決，影響了保險公司營運資金內部控制有效性的提升。

4強化保險公司營運資金內部控制的具體措施

（1）優化提升保險公司營運資金內部控制環境。在保險公司營運資金內部控制環境優化方面，首先應該注重完善保險公司的組織架構，尤其是根據保險公司經營的實際特點，確定最為合適的內部組織架構，對保險公司內部營運資金使用分工以及授權進行明確，并明晰保險公司內部不同層次以及崗位之間的職責權利，確保授權適當。其次，應該在保險公司內部建立完整高效的報告制度，對于保險公司營運資金使用管理過程中存在的問題及時進行報告，確保營運資金管理的高效規范。（2）強化保險公司營運資金風險管控體系。防范保險公司營運資金管理中的各類問題，還應該針對保險公司營運資金管理完善風險評估體系，特別是在保險公司營運資金的現金控制、銀行存款控制、現金流控制、資金劃轉控制以及費用支付控制等方面，系統全面的選擇營運資金風險評價指標，對可能出現的風險問題進行等級劃分，對于發生概率較大、風險等級較高的營運資金風險問題，提前制定風險應對管理策略。（3）完善保險公司營運資金管理信息系統建設。促進提高保險公司營運資金管理效率和水平，還應該重視完善保險公司營運資金管理信息系統的建設，在營運資金管理信息系統的功能方面，應該重點包括資金計劃、資金劃撥、資金結算、資金監控、銀企接口、資金業務、財務接口、系統管理、報表管理等。通過保險公司營運資金管理信息系統，強化對保險公司資產管控能力，促進營運資金信息資源共享，防范營運資金風險，同時高效的利用資金資源，提升保險公司資金管理效率，提高盈利能力。（4）強化保險公司營運資金內部控制監督管理力度。對于保險公司來說，對于內部所轄的各類資金以及賬戶應該強化監督管理，從資產負債匹配、公司內部資金流動性以及保險公司的償付能力等方面強化監控與報告，同時還應該進一步明確保險公司內部合規部門以及風險管理部門的責任，確保嚴格落實崗位職責權限，強化財務授權審批，實行不相容崗位分離制度等，盡可能的防范資金違規風險。此外，還應該充分發揮內部審計的作用，通過內部審計及時發現影響保險公司營運資金內部控制有效性的各類問題，并制定整改建議措施，促進提高保險公司營運資金管理水平。

5結束語

在保險公司營運資金內部控制的改進完善方面，應該根據保險公司營運管理的不同環節，完善保險公司營運資金內部控制管理架構，強化風險識別與分析，完善營運資金管理信息化平臺建設，加大營運資金監督管理力度，進而促進提高保險公司營運資金管理水平。

參考文獻

[1]張福，徐芹.中國保險業發展現狀及影響因素研究[J].現代商貿工業，2016（23）.

篇2

關鍵詞：大數據；保險公司；精準營銷；風險管理；運營效率

一、引言

當前，大數據的發展浪潮席卷全球。由于大數據擁有海量、高速、多樣的特征，將其與各個行業相結合已經成為一個新趨勢。保險公司作為金融服務體系中的重要組成部分，其傳統的結構化數據不能滿足越來越多的新業務需求，一些新需求需要結合半結構化、非結構化的數據進行分析、決策。同時，在數據信息管理上，對數據信息變化的跟蹤效率慢，數據信息的準確性、時效性和一致性都存在著一定的弊端，極大地影響了保險公司對內的經營管理效用。因此，利用大數據提升內部數據運轉效率、降低或規避運營風險、實現保險行業更大經濟效益勢在必行。本文通過分析大數據的特點來闡述在新形勢下其對保險公司經營管理所發揮的作用。

二、傳統保險行業系統存在的問題分析

（一）保險產品營銷推廣單一，保險公司與客戶的信息匹配度低

當然，我國保險公司在經營管理中依然存在不少問題，特別是在營銷業務上。主要問題包括目標客群把握不準、保險產品質量不高、產品定價不合理等，具體如下。一是保險公司在營銷業務中對客群的分析和劃分不到位。眾所周知，保險業務面向整個開放市場，每一個消費者都可能是保險公司的潛在客戶，但客戶需求因個體因素又存在較大差異。保險業務員在進行營銷推廣產品時，要堅持“廣播多收”的原則，加強產品宣傳，不斷擴大保險產品的社會影響力，力爭讓更多潛在客戶成為實際客戶；同時要對不同的客戶進行需求劃分，要將客戶的購買能力、需求意愿等因素進行分類歸置，把客戶細分為不同層次以此進行針對性營銷。然而當前很多保險營銷人員面對諸多客戶信息，往往無從下手，無法從中提取出有效信息。另外，在目標客群的細分上仍然不足，也使得營銷服務成效不高。二是在產品開發和服務設計上，保險公司最為突出的問題就是保險產品市場同質化嚴重，絕大部分保險服務沒有差異性和針對性，相關產品的市場認可度不高。目前，市場上保險產品紛繁復雜，各種類型的產品層出不窮，然而這些產品的保障范圍、賠付額度、業務辦理流程以及內容條款等大同小異，這種高度的產品同質化現象難以滿足消費者的差異化需求，不能有效吸引客戶。三是在產品定價上也存在一些不合理現象。如產品定價未考慮現行市場因素，出現盲目定價現象，產品定價未依據客情，也沒有遵從市場客觀規律，銷售定價過高使得客戶望而卻步，影響保險產品的銷售，造成目標客群的大量流失；而定價過低則會造成產品服務劣質化，使得產品利潤降低，削減對客戶的有效保障，不利于產品的推廣和保險業務的開展。當前，這些問題在整個保險行業內非常普遍，已經成為影響保險營銷質量，阻礙保險公司發展的重要因素，而造成這些問題的一個關鍵原因是保險公司對于市場信息收集不充分、對相關數據分析不全面、對數據信息的掌握不到位。

（二）傳統保險服務模式時效性差，運營管理效率低下

改革開放以來，隨著社會經濟的發展以及我國經濟體制的逐步完善保險公司獲得了巨大發展，業務量有明顯增加，產品種類和服務范圍不斷擴大。保險公司在快速發展的同時也存在一些典型的運營管理問題，其中管理效率不高較為突出，主要體現為業務數據管理時效性較差、人員協作程度不強。一是基于傳統的業務管理模式，保險公司往往只會在承保時對客戶信息進行收集，而無法對客戶后續的信息變化進行跟蹤。因此存在客戶信息更新不及時的現象，造成相關信息不準確、不完善。二是按照當前保險公司的工作模式和業務管理方式，保險業務人員基本上都是獨立開展業務的，其與保險內勤人員之間的工作合作頻次較少，加上沒有一個健全且相對開放的大數據平臺，很多信息資源無法實現共享，工作協同效率較低。三是由于保險公司內部數字化程度不高，管理系統不健全且系統之間數據未貫通，造成保險公司各項內部管理指令和業務政策不能及時傳達和反饋，存在一定的信息滯后，對管理效率的提升構成障礙。

（三）傳統保險業務系統存在數據信息泄露風險

保險業務本身是一種風險管理，所有的不確定因素都會對保險公司的經營安全帶來威脅，主要風險包括市場風險、評估風險和信息安全風險。首先，市場風險源于市場要素的動態變化，具有不穩定性，如市場利率、股市股價等的波動會給保險公司帶來的資金風險。這種風險非常復雜，不僅包括各類意外事故，還包括政策、國內外經濟局勢等因素。其次，評估風險是因信息的不對稱性，使保險公司對某些可能性預判不準，對相關信息把控不全，對保險標的賠付未作出科學評估，造成被保險人或保險公司的實際經濟損失。另外，信息安全風險是指在信息化建設中，由于保險公司所應用的系統及其軟硬件基礎環境存在缺陷，以及信息安全管理中存在薄弱環節，所導致的不同程度的安全風險。保險公司擁有龐大的用戶信息資源，這些信息是保險業務的基本參照，也關系到客戶的切身利益，如果信息被竊取、被篡改、被非法利用，將對保險公司和客戶帶來極大的經濟及聲譽損失。

三、大數據技術帶給保險行業的新優勢

（一）大數據技術促進保險業務實現精準營銷

基于對規?；瘮祿牟杉?、存儲、分析和應用，大數據可實現對數據信息的按需分類和儲存，又可以實現對數據信息的有效篩選，能夠充分發揮數據的導向優勢，支持市場經營管理者在各種市場活動中作出科學決策。將大數據應用到保險業務中，首先科學地篩選市場客戶信息，對客戶的實際保險需求、保險購買力、個人基本信息、社會背景等大量的信息進行收集和處理，并以當前的市場環境和保險產品類型為參照，將客戶精細劃分為不同客群。根據客戶所在客群的不同偏好去設計相應的保險產品，充分滿足客戶需要，便于更好地維護現有客戶，開發潛在客戶。另外，可通過對市場現有產品信息進行大數據分析，了解同業保險公司的產品定價策略，建立更細致、更全面的產品數據體系，避免產品設計開發出現同質化現象，并可依據市場動態關系預測未來產品走向和行業發展趨勢，為保險產品的合理定價提供數據支持。

（二）大數據提升保險公司運營管理效率

大數據是多種數據信息的集成，既有結構化數據又有非結構化數據，包括各類文本資料、圖片、影音等。這些信息構成了一個龐大而復雜的數據體系，使用者需要從中挑選出自己所需的信息，并將其用于支持各項工作。因此，保證數據信息的準確性和時效性是其中最為關鍵的環節。對于保險公司來說，收集更多更精準的客戶與市場信息是實現擴大業務、提升經營效益的重要前提，而將這些信息進行共享并形成穩定的數據，對提升工作效率、增強團隊協調力有重要意義。保險公司利用大數據技術建立統一共享的大數據平臺，依據各崗位人員的工作內容和職能職責，設立各類功能模塊，業務人員和管理人員可在移動互聯網的支持下隨時隨地進行數據查詢、接收、上傳，能夠將掌握的有效信息及時地反饋到大數據平臺中，實現數據信息的共建共享。同時，各業務部門和業務人員可以在大數據平臺的支持下，加強業務聯系，增進團隊協作力，避免重復收集信息和重復聯系客戶，提高工作有效性。而保險公司管理層也可通過這個大數據平臺及時了解公司各方面的經營情況，并根據結果對當前的業務發展策略和內部管理策略進行及時調整，以達到高效管理的目標。

（三）大數據降低保險公司的經營風險

大數據在風險防控上具有較大優勢，能將保險公司的風險損失限定在一個可控范圍內。首先，從海量數據體系中挑選出的精準數據是整個保險業務市場的大局掌控和細致分析的體現，能確保公司業務科學、產品高質、價格合理，確保業務發展方向符合時代和當前政策的需求，可以避免業務開展的盲目性。其次，通過建立大數據平臺，以數據模型的方式對保險業務的所有要素以及業務全流程進行分析與評估，特別是針對保險賠付進行科學評估，有助于降低保險公司的風險損失，提高被保險人的安全保障。此外，以分布式存儲為特征的大數據平臺能夠實現數據存儲去中心化，內部安全層級更高，能最大化降低保險公司的數據風險。

參考文獻：

[1]周延禮.保險定價與大數據管理[J].互聯網金融，2017(3):96-98.

[2]郭慧馨，葛健，張妍.大數據時代保險公司營銷策略分析[J].當代經濟，2019(11):50-54.

篇3

關鍵詞：保險科技；大數據；人工智能；創新應用

保險公司一直是促進保險行業發展的重要力量，現階段在我國正處于宏觀環境日益復雜、科技變革加速和行業結構化轉型的環境下，對保險公司的發展趨勢進行分析尤為重要。一方面，“保險姓保”，行業回歸本源，保險價值鏈重構，中小保險公司難以完全復制以往的成功模式，因此迎來了一波新的發展機遇。另一方面，保險公司只有轉變發展方式，變革營銷渠道，通過科技賦能固本增效，打造核心價值創造力，才有可能贏得未來的競爭優勢。隨著大數據、云計算、人工智能、遠程信息處理技術、區塊鏈、可穿戴設備等新興技術在保險行業的運用［2］，創新型保險場景出現，大量細分的保險保障需求得以滿足，這都將推動保險公司在產品創新、保險營銷、成本控制、運營管理、風險管理等方面取得更大的進步。在這一趨勢下，保險公司應在戰略上重新定位和選擇渠道及合作伙伴，基于金融科技創新，進行精準獲客，高效運營，全流程服務，才是未來的制勝之道。隨著保險消費主體的年輕化，越來越多的用戶傳統保險公司互聯網保險業務以及專業的互聯網保險公司提出了更為重視且提出了更多的要求，而滿足用戶需求是其立業之本。以AI、大數據、云計算為核心的保險科技的加持，互聯網保險業務憑借其服務效果和客戶體驗越來越受到消費者的喜愛。

一、中國保險公司發展現狀分析

（一）原保險保費收入分析近十年來，我國原保險業保費增長，年均增長率超過10%，但從2017開始，保費收入增速開始放緩，經過兩年增速下降，在2018年底達到3.8萬億元，穩居全球第二大保險市場，但我國保險深度遠低于世界主要國家保險深度水平。

（二）互聯網保險保費收入分析對于互聯網保險而言，我國互聯網保險行業發端于2011年，從2012年開始進入了全面爆發期，據中國保險業協會數據顯示，2012-2015年間中國互聯網保險保費收入經歷了爆發式增長，但受行業結構轉型影響，互聯網保險保費自2016年開始增速放緩甚至停滯，截至2018年，互聯網保險總保費達1889億元，與2017年基本持平。

（三）互聯網企業布局保險業目前百度、騰訊、阿里、京東等互聯網巨頭紛紛布局保險業務，雖然保險公司與互聯網公司正處于合作大于競爭的狀態，但這個局面能維持多久還不能確定，隨著大數據、人工智能、云計算等技術層出不窮，互聯網公司相較于傳統保險公司有著無法比擬的優勢，互聯網公司可以憑借其掌握的大量電商及及消費者數據，對用戶的生活習慣和消費習慣進行分析，對客戶的風險偏好水平以及風險需求進行精準預測，這無疑對傳統保險公司造成了很大的沖擊。因此，今后保險行業的競爭不僅存在于傳統保險公司之間，互聯網公司的加入會使競爭更加激烈。保險公司應充分利用保險科技積極創新對消費者的風險進行精準衡量和精準定價，憑借科技創新開展更好的服務。

二、保險公司在轉型發展中面臨的困境

（一）保險前端銷售效率低下，產品同質化嚴重我國傳統保險依據大數定律進行產品設計，產品種類繁多，但大量的細分保障需求無法滿足，存在著同質化嚴重，產品創新程度不足的問題，各家公司的產品未能考慮到市場及客戶的真實需求，供需不匹配，難以滿足不同用戶群體之間的差異化需求［3］。此外，傳統保險的前端銷售往往采取電銷、網銷、銷售人員登記拜訪等方式，一方面，這種方式促成一單業務往往需要耗費大量的時間，客戶難以同其他保險公司進行對比，不僅降低了展業效率，也降低了客戶決策效率。另一方面，也會造成用戶排斥保險營銷的方式，不利于保險公司客戶復購。

（二）保險中端定價、風險控制、核保核賠管理被動信息割裂一直是保險行業存在的痛點之一，由于保險公司、行業協會、各險企內部各方面數據質量不高且共享困難，缺乏大數據支撐。保險公司采集用戶數據獲取風控信息主要是通過人工溝通獲得。據2019年的“FRISS保險欺詐調查報告”表明，有45%的公司僅憑理算員的直觀感受，65%的公司通過工作人員的經驗鑒別高風險客戶和監測欺詐案件，數據獲取困難且溝通不暢導致傳統保險公司銷售管理、核保管理、風險管理非常被動，難以展開主動的精準營銷和提供定制化保險服務。

（三）保險后端理賠難，服務體驗差傳統保險公司因漫長的人工處理過程造成的“理賠難”“理賠慢”的問題一直為客戶所詬病。例如在財險理賠上，2019年前三季度，因理賠造成的保險糾紛達30028件，占財險公司投訴總量的77%，糾紛險種以機動車輛保險為主，主要是因為車險理賠流程和需要的單證繁瑣、現場勘查調查取證效率低、定損不透明等造成的金額以及責任爭議；在人身險理賠上，截至2019第三季度，理賠糾紛達7300余件，占人身保險公司投訴總量的22%，涉及的險種以疾病保險、醫療保險、意外傷害險為主，主要是由人身傷害醫療發票認定、識別復雜，傷殘評定周期長造成的。一些互聯網保險平臺“種流量，輕理賠”的銷售理念，也導致了用戶對保險產品及公司的不信任，服務體驗感差。

三、保險科技在保險公司中的創新應用

針對上述保險科技發展給保險在渠道獲取、產品營銷、盈利模式運營管理、風險控制等各方面帶來的沖擊和挑戰，目前保險公司運用保險科技加強底層技術的支撐作用并以此解決以上痛點和不足，相信在不遠的將來，通過技術的不斷普及以及居民對保險科技的不斷認可，加上資本的大量投入，保險公司將衍生更多的創新型產品應用協同推進保險產品上下游產業鏈價值發現，重塑保險業態［4］。

（一）運用大數據和區塊鏈推進保險創新產品設計保險與科技的結合應從數據和客戶兩個方面入手，近十年來，保險公司一直是在交易和風險管理中使用分析工具處理有限數據以應用于風險敞口和損失模式，而目前重點已經轉向利用大量數據源獲取更多關于被保險人的性格、健康數據、收入數據，金融理財產品數據、用戶行為數據等來為用戶進行多維畫像，對用戶進行多角度、立體化的研究，從而幫助保險公司迅速深入分析用戶的真實需求，然后基于大量數據進行預測模型，進行客戶的“私人訂制”以此提高核心競爭力，形成區別于其他保險公司的個性產品，我國的平安、泰康、眾安等保險巨頭都紛紛進行了大數據應用實踐。此外，區塊鏈技術作為分布式賬本，可以讓互不相識的各方在交易中彼此建立信任的解決方案，保險行業可以利用區塊鏈實現產品開發，為保險產品設計提供精準的場景識別，開發具有特定風險場景的保險產品。區塊鏈技術具有自動執行協議的功能，即在去中心化系統基礎上構建共識機制而無需中心化檢驗?；谧詣踊瘓绦袇f議運行的保險產品具有效率高、透明度高、安全性高的顯著特征。

（二）運用人工智能優化保險公司運營和管理計算機圖像識別、機器學習、NLP、人機交互是AI的四大核心技術，其背后的核心技術是大數據和云計算能力。利用人工智能可以更快、更穩定地與客戶進行互動。例如，在銷售環節，例如引入智能客服，不間斷的響應客戶咨詢，進行信息整理，這極大地降低了公司的運營成本。在投保環節，引入智能投顧，基于掌握的客戶信息，洞察客戶的保障需求，從大量保險產品中適配出符合客戶真實需求的產品，節約了客戶在海量的信息中進行搜索比對的時間，借此提高客戶轉化率。在核保環節，當前核保呈現出數字化、智能化、自動化的發展態勢。基于人工智能，保險公司通過人機交互的方式與用戶線上交流，獲取用戶信息，預測用戶風險，作出是否承保的決定，節約等待時間，提升核保效率。此外，人工智能在精準定價方面也有應用價值，對多維度，立體化的客戶信息進行風險分組，進行差異化定價，實現“千人千價?！痹谒髻r處理和欺詐識別方面，保險公司可以利用人工智能，連接用戶外部信息和征信數據，提升風控以及反欺詐能力，側重于風險識別和風險管理，從而減小賠付率。保險公司將人工智能貫穿在保險產品設計、定價、承保核保、風控等各個環節，將會提高保險公司的運營管理能力，從被動管理到主動管理。

（三）科技理賠為保險服務賦能“理賠難”“理賠慢”似乎已成為人們的共識，但2019年上半年各大保險公司的理賠數據顯示其理賠獲賠率都大于97%，平均理賠天數也有所下降。越來越多的保險公司通過大數據、AI等手段，賦能保險核保理賠，大幅提高了理賠速度。例如中國太保在理賠方面推出“e閃賠”“太e賠”、螞蟻金服“定損寶”“車險分”、平安養老險的“極速賠”等。這些急速理賠的背后，都有著AI技術的強力支撐，保險公司也應在客戶要求賠償時為客戶提供能帶來附加服務的產品，讓客戶體驗更為順暢的理賠過程。以平安養老險“極速賠”為例，平安與醫院設立數據共享平臺，經用戶許可后，系統自動審核不需要客戶提供病歷和發票，門診理賠最快20秒就可以結案［5］。車險領域的“定損寶”是保險和人工智能結合的一次成功嘗試，它采用圖像識別技術，可以識別不規則車輛的損傷問題，從幾個特定角度對車輛進行拍照，通過算法識別事故圖像，然后在與保險公司聯系后即可定損。該技術的運用極大地減少了保險理賠糾紛案件的發生，減少理賠天數，降低保險公司運行成本。

篇4

關鍵詞：財產保險公司;分支機構;經營風險;問題;對策

一、財產保險公司分支機構經營風險管理中存在的問題分析

1.風險控制基礎工作不足。在財產保險公司分支機構常規化運營過程中，由于自身基礎工作效果不足，會導致整體工作漏洞頻繁出現。其中，盡管承保管理機制和承保業務流程已經實現了有效的建立，但是，執行力度不足的問題較為明顯。其一，基本文件和保險材料管理問題，包括投保單要素不全、費率管理失效、低價攀比、無原則費率折扣、批單不規范以及隨意開具特約補單等。整個基礎工作模型中，相關工作無法實現規范性和標準性。也就導致相關管理結構存在了嚴重的缺失。第二，核保技術還存在一定的問題，在風險控制方面，核保人的素質不足加之文化層次的問題，有些風險評估項目甚至只是依靠主觀印象和主觀判斷。并且，由于粗放經營的理念，導致一部分分支機構只重視業務水平，確忽略了業務的實際質量，風險控制模型和核保結構無法得到有效處理。

2.運營管理水平不足。運營管理水平主要集中在財務管理方面，由于收費管理結構和相關運行維度存在缺失，就導致現金流管理模型出現了較為嚴重的問題。其一，財產保險公司分支機構經營管理體系建立過程中，管理模型較為松散，直到年底才開始進行盈余核算，就導致一部分分支結構出現賠款完成但是保費沒有收齊的問題，加之營銷服務部和部分銀行賬戶結算的差異后者是時間前后，就會使得財務管理效果不佳。其二，在實際管理機制建立過程中，由于退費和手續費管理模型處在漏洞，就導致整體管理結構和管理模型失去實際效果。其三，銀行未達賬管理也會導致問題的出現，其中，為營銷服務部和點開立的銀行賬戶若是不能得到有效管理和調控，就會出現賬務不符以及管理不善的問題。銀行對賬單或對賬單不全也是較為常見的問題，需要結合數據參數和管理維度沒有得到細化處理，未達賬清理不及時等也導致整體運行維度和管控結構失去實效性。

3.風險管理環節模糊。在風險管理環節建立時，相關監管部門的建立模型和應用價值存在一定的缺失，不僅僅是法律體系還是經營管理維度，都不能完全貼合其實際需求，使得管理力度處在嚴重的落后狀態，也會導致整體管理環節模糊，且管理力度不足的問題相繼出現。另外，風險管理環節中信息化管理模型也存在不足，相關控制模型和控制維度之間缺乏實際管理效果，信息化處理機制不能完全貼合風險管理的具體要求。

二、財產保險公司分支機構經營風險管理優化措施分析

1.提升風險控制水平。在風險控制管理機制建立過程中，把防范和化解經營風險放在各項經營活動的首位，要積極踐行切實有效的風險管理模型，提升風險管控機制和風險分散體系的運行維度，積極踐行廣泛性以及負債性管理模型，確保經營管理體系的完整度。在日常風險管理過程中，財產保險公司分支機構要結合實際情況積極踐行有效的管理措施和控制維度，切實維護管理模型和管理要求之間的穩定性，并積極深化管控體系的綜合價值，確保管理層級結構和管理要求之間的契合性。由于財產保險公司還擔著承保項目的和自身經營雙重風險，這就需要相關部門結合實際需求和管理模型，積極落實保險公司的相關規定和要求，從而實現持續經營，把經營風險控制在一定范圍內。在實際管理機制中，踐行可調控、可承受的管理行為以及風險控制維度，才是全部經營活動正常運作的必要條件。正是基于此，新時期財產保險公司分析分支機構要積極踐行高效控制模型，實現有效益、有質量的健康發展，只有真正提升整體管理維度和管控措施的實際價值，才能達到業務發展的質量和效益協調增長，建立健全更加系統化的產業管理良性循環。

2.提升全員經營管理水平。管理體系要將管理水平優化作為重要參數，也是整體管理效果升級的重要路徑。在常規化管理體系建立和應用過程中，由于財產保險公司分支機構的常規化經營風險存在隱蔽性和滯后性特征，這就需要相關部門管理人員結合實際需求進行系統化分析，提升整體管理維護過程的實際效果，并且深度貫徹落實有效的處理措施和管理機制。因此，就要求保險公司分支機構在實際管理措施和管理范圍建立時，確保經營風險管理的全員性和全過程化，從多元化角度分析，對不同項目進行區分處理和綜合管控，真正將防范、化解以及控制措施落實到不同崗位的不同負責人身上。與此同時，相關管理人員和管理部門要結合外部經營環境以及企業內部運行體系，對相關維度進行細化處理和更新后，集中研究落實有效的處理措施，確保能進一步提高保險公司分支機構的經營主動權，落實經濟發展的基本要求。

3.優化風險管理環節。其一，要積極防范承保風險，在實際管理機制和管理措施建立過程中，相關管理部門要高度重視業務的理性選擇，結合其實際情況建構有效的管理條款和規范要求，并且深度強化對招投標的風險預測。將相關預測名目進行細化分析，進一步積極強化核保隊伍的綜合水平，提高核保技術的落實體系。其二，相關管理人員要積極踐行更加有效的處理機制，規范理賠管理項目的同時，有效填補相關項目設計中出現的各種漏洞。管理人員只有從根本上升級和優化防欺詐工作水平，才能更加系統化的升級管理維度，提高財產保險公司的實際管理效果。其三，部門控制人員要重視防災防損服務的綜合質量，積極踐行更加系統化的控制維度和處理機制，確保分保技術得以有效運用。值得注意的是，對于風險管理來說，要著重提防巨災風險，降低風險發生的頻率和程度。其四，相關部門管理人員要健全內控機制的具體要求和管理維度，切實維護管控體制，借助有效的處理措施和管控模型，完善管理體制和管理服務質量的基礎上，建立嚴格的授權授信制度。只有綜合提升整體管理模型，才能升級經營風險管理項目的實際效果。

三、結語

總而言之，我國財產保險公司分支機構要想從根本上提高整體管理效果，就要針對相關問題進行集中處理和高度管控，確保管理維度和管理模型的系統化升級和項目優化，提高管理效能的同時，強化業務水平以及業務經營項目的綜合水平。相關部門要進一步深化信息化技術，規范經營活動的市場價值和應用價值，提高財產管理效果的嚴密性和科學價值，為企業的可持續發展奠定堅實基礎。

參考文獻：

[1]郭洪川,楊培.財產保險公司分支機構未決賠款準備金區域市場監管機制研究[J].金融理論與實踐,2013,22(11):82-86.

[2]劉凱.華泰財產保險有限公司交強險經營虧損原因分析及對策研究[D].對外經濟貿易大學,2014.

[3]董淑珍,趙雅馨.在津中小財產保險分公司發展情況分析及對策研究[J].華北金融,2015,12(03):47-49.

[4]梅雪松.保險公司新商業模式創新探索——華安財產保險股份公司連鎖營銷門店創新實踐[J].中國城市經濟,2016,11(11):72-74.

[5]穩抓改革機遇實現跨越發展——記中國平安財產保險股份有限公司陜西分公司[J].西部財會,2015,28(04):78-80.

篇5

[關鍵詞]保險公司，組織結構，設計

組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。

一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰略

公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。

上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(directmarketing)服務事業部。AIG集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的AIGDirect。

第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確?？刂屏Φ那疤嵯?，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現出各家公司的發展戰略和發展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業務部和團體業務部。該種設置方法的依據在于個人保險業務和團體保險業務在產品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發展戰略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業和兼業中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發展特定銷售渠道的戰略，有利于開發、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產品設置部門。按照產品設置部門對于財產保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現出保險公司大力發展特定產品線的戰略，有利于公司加強對產品線業務的開拓和管理，促進與產品線相關的知識和技能縱深發展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產品和服務。

(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法

按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ING保險美國公司下設個人金融服務事業部和機構金融服務事業部；荷蘭AEGON保險集團英國公司下設個人業務事業部和公司業務事業部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業部、公司業務事業部之外，還設立了保障產品事業部來重點開發保障類保險市場。

大多數國外產險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(AIU)設置了兩個按客戶類型命名的事業部(商險事業部、個險事業部)和兩個按產品類型命名的事業部(意外及健康險事業部、能源險事業部)。Chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產保險分支)下設四個事業部：公司合作事業部、個人保險中介事業部、商業保險中介事業部、安盛解決方案事業部。CGNU保險公司下設了零售業務部、公司合作部和保險中介業務部。

事業部制已普遍為西方保險公司所采用。依據產品類型、客戶類型和渠道類型設置事業部是常見的做法。一些大型跨國經營的保險公司在集團層次設立地區事業部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業部、歐洲事業部和國際事業部3個事業部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區事業部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業務線和地域相結合的事業部，包括全球公司事業部、北美商險事業部、歐洲非壽險事業部和全球人壽事業部。應該說，全球化和綜合化經營是歐美大型保險公司設立事業部的基礎。

(3)國內保險公司在前臺部門設置方面的做法

國內人壽保險公司已普遍依據客戶類型設置業務部門，大多數壽險公司都設有個險業務部和團險業務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數國內壽險公司都設立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內壽險公司的發展歷程有關。早期經營壽險業務的保險公司僅開展團體人身保險業務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業務在國內取得了快速發展，各家壽險公司都增設了個人業務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業務發展重點各有差異，但基本上都按照個人業務、團體業務和銀行保險業務來設置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產品線設置前臺部門一直是國內財產保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產險公司所接受(見表2)。例如，平安財產保險公司依照客戶類別和產品類別相結合設置前臺部門，都邦產險也是依照客戶類別設置前臺部門。

國內一些規模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業部制。對于業務規模較大、經營能力較強的保險公司而言，事業部制已成為一種現實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業務規模較小，業務結構不均衡，各職能的專業能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業能力，實現職能規模經濟，建立職能資源的共享機制。

2.部門設置

(1)部門設置的關鍵問題

部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，部門能否在各職能領域建立專長和技能優勢，向客戶和前臺部門提供優質服務并有效控制經營風險；第二，部門能否在各職能領域實現規模經濟，降低經營成本；第三，部門設置能否降低前臺部門和部門之間的協調成本，提高市場反應速度。

長期以來，如何實現部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業務風險，有利于在特定職能領域實現規模經濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經營管理經驗、業務流程的標準化程度、信息系統的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰。另外，設立獨立的部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和部門之間的協調成本，影響市場開發的效率。伴隨著保險行業的發展和數據的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和部門之間的溝通和協調成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在部門設置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經驗數據，除了少數較為復雜和規模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業務流程標準化，借助于信息技術系統實現遠程電子核保。依據集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統一負責下屬各保險品牌的業務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業部對其全球2000多名理賠人員進行了統一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統，實現理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環節的管理效率。

(3)國內保險公司在部門設置方面的做法

在核保和理賠等職能領域，國內人壽保險公司和財產保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業務管理部)、理賠部。對財產保險公司而言，其部門設計存在一定的差異。一些財產保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產品事業部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產險公司的主要業務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現更為緊密的結合，有利于核保和銷售環節的融合，提高展業的效率。

總體而言，國內保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經完成全部個人壽險業務和銀行保險業務的核保和理賠集中，完成60%的產險業務的理賠作業集中，車險核保自動化比率達到50%?！逼渌麌鴥却笮捅ｋU集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結構

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現了綜合化經營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內部交叉銷售產品的成功率，有利于保險公司降低經營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據客戶類型設置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理

隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內部低成本地實現共享；第二，業務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業的通行做法。

然而，國內保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現有的經營管理能力、經營管理環境、自身業務規模、發展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業技能強的人員，并需要克服許多執行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術，優化經營管理流程，提高經營管理效率

西方保險公司已完全將其經營管理模式承載在信息技術系統之上。信息技術廣泛運用于經營管理各主要環節，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經營管理體系中，經營管理模式和業務流程設計是基礎，而信息技術則為經營管理模式和業務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續改善經營管理水平和業務流程，并不斷通過信息技術實現管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰略定位，基于公司的戰略需求設置組織結構

組織結構設計體現出保險公司的經營發展戰略。由于西方保險市場已發展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰略定位和發展戰略，充分體現在其選定的業務范圍、經營地域、分銷渠道、經營管理活動之中。許多國內保險公司還處于初創期，尚未確立清晰的戰略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發展，各家國內保險公司應盡早明晰戰略定位，對重點業務領域、重點經營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調整。

(五)因地因時制宜，加強變革管理