工程項目管理體制精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇工程項目管理體制，期待它們能激發您的靈感。

篇1

關鍵詞：工程管理項目管理

傳統管理體制不適應現代工程項目管理

基本建設是國民經濟的重要組成部分，是社會物質文明建設的重要基礎。長期以來，國在計劃經濟體制下，工程建設采用建設單位(建設指揮部)、設計單位、施丁單位、物資供應

單倫分工協作的體制，對國民經濟的建設和發展作出了積極員獻。隨著經濟全球化和科學技術的迅猛發展，現代工程建設項目的規棋越來越大，上程內容越米越復雜，建設要求越來越高，涉及的方面越來越廣。傳統的以工程建設單位(建設指揮部)為主體的工程項目管理體制日益顯示出其各主要環節設計、施工、物資供應之間互相分割與脫節，工程建設周期長，工作效率不高，投資效益低下等缺點。很長一段時間來，建設指揮部的官員或企業領導把工程項目管理視作行政管理或一般企業管理，用行政管理手段或一般企業管理的方法去管理項日，建設指揮部的存在使人們產生了一種誤解，認為工程項目建設可以由建設指揮部這種方式來組織實施，而不需要有專業化的工程承包公司或管理公司。

事實上．已有大量實例和經驗證明了建設指揮部的弊端：由于它是臨時組建的，所以缺乏項目管理的程序和方法；由于它是非專業化的，所以缺乏項目管理的專門人才和經驗；由于它是非專營的，項目建成后即撤消或轉業．所以積累了經驗或有過的教訓也不能作為以后項目的借鑒。從整個國家來看．是年年“交學費”，不斷地走“前車之覆”，造成建設項目的巨大浪費和損失，導致建設項目巨額的無效投資。

現代工程項目管理呼喚專業管理組織

建設項目是一個系統工程，由于系統工程有其內在的規律，需要通過與之相適應的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術去實現，也就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務。這種組織應該有與項目管理相應的功能、機構、程序、方法和技術；有相應的資質、人才、經驗，能夠為業主提供最優秀的項目管理服務，能夠為業主創造最大限度的效益。

FIDIC(國際咨詢工程師聯合會的英文簡稱)推薦的項目管理模式基本上有兩種類型：一種是以FIDIC《土木工程施工合同條件》為代表的模式，這種模式業主在委托完成設計的基礎上，通過招標選擇承包商，但承包商不負責設計。另一種是以FIDIC《設計——建造與交鑰匙工程合同條件》為代表的模式，這種模式業主在完成雇主要求或項目定義的基礎上，通過招標選擇總承包商，這種模式承包商負責設計、采購、施工管理和開車全過程服務，這就是EPC總承包模式。FIDIC合同條件是在總結近百年來工程承包合同經驗的基礎上，經多次修改出版的范本。FIDIC合同條件反映了建設項目的共同規律；充分考慮和兼顧了業主、承包商、分承包商各方的責、權、利，力求不偏袒任何一方：它的有關條款以法律為依據，經過多年的實踐和改進，按照國際工程承包的慣例進行編寫，許多條款在工程承包界都有共同的理解。它不僅在發達國家被普通采用，也逐漸被發展小國家和地區接受和采用，尤其是被世界銀行和亞洲開發銀行等有權威性的金融機構接受。因此，FIDIC合同條款具有科學、公正、嚴謹、規范化和國際化的特點。

有關改革的幾點建議

我國已經正式加人WTO。國家十五計劃綱要指出：要抓緊做好加入世貿組織的準備和過渡期的各項工作，有步驟地推進服務領域對外開放。如何加大我國工程項目管理體制改革力度，盡快提高工程項目管理水平，早日同國際接軌，已成為當務之急并不可回避地擺放在了工程建設界面前。為此．提幾點建議，供有關方面參考。

（一）大力推廣采用FIDIC項目管理模式和FIDIC合同條件

FIDIC推薦的項目管理模式和FIDIC合同條件，我國已在一些大型工程和國際承包工程中采用并積累了一定經驗，但采用還不夠普遍，宣傳面也不夠廣泛。1999年，FIDIC出版了一套新的合同條件范本．對老版本從結構上、定義上和適用范圍上作了較大改進，這對我國工程項目承包業將起積極作用。我們應盡快組織制定以FIDIC合同條件為基礎的適合我國社會主義市場經濟條件下的合同范本，加大推廣和宣傳力度，改變工程項目管理體制改革滯后，一些業主單位和部門主管領導觀念陳舊．地方和部門條塊分割，在項目管理上政企不分，行政干預盛行，保護主義嚴重的局面。盡快讓工程項目管理從傳統的自營式管理走向社會化、專業化的市場運作模式，實現同國際慣例接軌。

（二）大力培育EPC全功能工程公司和項目管理公司

目前我國設計力量和施工力量總體過剩，設計隊伍和施工隊伍都存在“僧多粥少”現象，而專門從事EPC全過程項目管理的力量卻十分路弱，能為業主提供全過程項目管理服務和具有EPC承包能力的工程公司寥寥無幾，發育不全，以化工行業為例，全行業僅有成達化學工程公司等少數幾家公司基本具有EPC全過程總承包能力，其余絕大部分設計、施丁單位都還不具備單獨進行EPC全過程總承包能力。造成這種現狀的原因，一是對全過程項目管理能為項目和業主創造可觀效益這一點認識不足。實踐證明，全過程項目管理是一種高附加值的服務活動，是最能為業主創造價值和效益的一種服務。二是對項目管理要求具備較高的知識和技能，也就是項目管理需要專業化這一點認識不足。國內有相當多的業主和主管領導認為項目管理很簡單，誰都可以管理，因而不愿意委托專業化的工程承包公司實施工程項目管理。為迅速扭轉這種局面，必須在我國大力培育EPC全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設計院最有條件改建為EPC全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設計院最有條件改建為EPC全功能的工程公司，因為設計在工程建設中起主導作用，設計院人才較集中，人才資源豐富。把一批骨干設計院轉變為具有EPC全功能的工程公司，是當前工程項目管理體制改革的一項重要而又迫切的任務。

（三）加快落實投資項目法人制，組織業主培訓

1992年國家計委頒發了《關于建設項目實行業主責任制的暫行規定》，并隨后推行項目法人責任制，今年國家十五計劃綱要又指出：全面實行投資項目法人責任制、招投標制、工程收理制、合同管理制，健全投資約束機制。這使我國建設項目管理體制改革向前邁進了一大步。但在實際運作中，還存在一些問題，主要有二點：一是業主責任問題。業主責任問題的根本還是“真業主”和“假業主”的問題沒得到徹底解決。業主是項目的投資主體，而由于所有權和機制上的各種原因，業主真正關心的或者在決策時實際上考慮的，往往不是項目的最終效益，在立項階段．他們往往考慮怎樣使項目能被批準，什么時候能被批準；在決定項目管理模式時，他們必須考慮如何附和政府官員的意志；在決策是否推行EPC總承包時，他們更關心本邪門人員安排及利益等。這樣做的直接后果是浪費和腐敗，最終后果是損害項目的效益，造成大量的無效投資。這些現象的根本原因就是項目法人責任制沒有真正落實到實處。二是業主素質問題。業主是項目的投資主體，在項目實施過程中有最大的決策權，能否正確決策取決于業主的素質。業主不一定必須是項目管理專家，但作為工程建設項目的業主應該具備必要的項目管理方面的知識。他們應該了解項目管理費用、進度、質量三大控制，他們應該懂得項目的費用不一定越低越好，費用低到不能保證工程質量的程度，工程就會出質量事故。進度也不一定越快越好，建設周期壓縮到不合理程度，就會不得不增加費用或影響質量；質量也不一定越高越好，質量的標準應是適宜和合格，質量過剩是一種浪費。也就是說，應該用最終創造的效益來衡量和決定項目的合理費用、合理周期和合格的質量標準。當業土盲目拍板一個不合理的費用、不合理的周期或不合理的質量標準，實際上往往已適得其反，埋下了項目失敗的禍根。

業主的項目管理涉及到項目管理模式的選擇、設計和承包商的選擇、項目的協調和控制、項目的合同管理和接收等諸多方面。業主既不要代替和過多于預專業化的工程公司的項目管理，又不放棄對項目的監督和控制，這要涉及到項目管理方面的許多知識。實踐證明，業主的素質很大程度上決定項目的成敗，推行項目法人責任制以后，對業主(項目法人)進行培訓是很有必要的。

篇2

關鍵詞：建設工程；項目管理體制；改革方向

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

引言

工程項目管理體制的改革是經濟提高的重要部分，是社會物質文明建設的重要基礎。現代工程項目管理是運用系統工程的觀點，理論和方法對現代工程項目進行全過程管理，以“科學管理”為項目管理的核心目標。

一、概述

著經濟全球化和科學技術的迅猛發展，現代工程建設項目的規模越來越大，工程內容越來越復雜，建設要求越來越高，涉及的方面越來越廣。傳統的以工程建設單位(建設指揮部)為主體的工程項目管理體制日益顯示出其各主要環節設計、施工、物資供應之間互相分割與脫節，工程建設周期長，工作效率不高，投資效益低下等缺點。很長一段時間來，建設指揮部的官員或企業領導把工程項目管理視作行政管理或一般企業管理，用行政管理手段或一般企業管理的方法去管理項目，建設指揮部的存在使人們產生了一種誤解，認為工程項目建設可以由建設指揮部這種方式來組織實施，而不需要有專業化的工程承包公司或管理公司。事實上，已有大量實例和經驗證明了建設指揮部的弊端：由于它是臨時組建的，所以缺乏項目管理的程序和方法；由于它是非專業化的，所以缺乏項目管理的專門人才和經驗；由于它是非專營的，項目建成后即撤消或轉業，所以積累了經驗或有過的教訓也不能作為以后項目的借鑒。從整個國家來看，是年年“交學費”，不斷地走“前車之覆”，造成建設項目的巨大浪費和損失，導致建設項目巨額的無效投資，因此傳統管理體制已經不適應現代工程項目管理。現代工程項目管理呼喚專業管理組織，建設項目是一個系統工程，由于系統工程有其內在的規律，需要通過與之相適應的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術去實現。就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務。這種組織應該有與項目管理相應的功能、機構、程序、方法和技術；有相應的資質、人才、經驗，能夠為業主提供最優秀的項目管理服務，能夠為業主創造最大限度的效益。

二、大力推廣采用FIDIC項目管理模式和FIDIC合同條件

FIDIC推薦的項目管理模式和FIDIC合同條件，我國已在一些大型工程和國際承包工程中采用并積累了一定經驗，但采用還不夠普遍，宣傳面也不夠廣泛。1999年，FIDIC出版了一套新的合同條件范本，對老版本從結構上、定義上和適用范圍上作了較大改進，這對我國工程項目承包業將起積極作用。我們應盡快組織制定以FIDIC合同條件為基礎的適合我國社會主義市場經濟條件下的合同范本，加大推廣和宣傳力度，改變工程項目管理體制改革滯后，一些業主單位和部門主管領導觀念陳舊，地方和部門條塊分割，在項目管理上政企不分，行政干預盛行，保護主義嚴重的局面。盡快讓工程項目管理從傳統的自營式管理走向社會化、專業化的市場運作模式，實現同國際慣例接軌。

三、大力培育EPC全功能工程公司和項目管理公司

目前我國設計力量和施工力量總體過剩，設計隊伍和施工隊伍都存在“僧多粥少”現象，而專門從事EPC全過程項目管理的力量卻十分薄弱，能為業主提供全過程項目管理服務和具有EPC承包能力的工程公司寥寥無幾，發育不全。以化工行業為例，全行業僅有成達化學工程公司等少數幾家公司基本具有EPC全過程總承包能力，其余絕大部分設計、施工單位都還不具備單獨進行EPC全過程總承包能力。造成這種現狀的原因，一是對全過程項目管理能為項目和業主創造可觀效益這一點認識不足。實踐證明，全過程項目管理是一種高附加值的服務活動，是最能為業主創造價值和效益的一種服務。二是對項目管理要求具備較高的知識和技能，也就是項目管理需要專業化這一點認識不足。國內有相當多的業主和主管領導認為項目管理很簡單，誰都可以管理，因而不愿意委托專業化的工程承包公司實施工程項目管理。為迅速扭轉這種局面，必須在我國大力培育EPC全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設計院最有條件改建為EPC全功能的工程公司，因為設計在工程建設中起主導作用，設計院人才較集中，人才資源豐富。把一批骨干設計院轉變為具有EPC全功能的工程公司，是當前工程項目管理體制改革的一項重要而又迫切的任務。

四、加快落實投資項目法人制，組織業主培訓

1992年國家計委頒發了《關于建設項目實行業主責任制的暫行規定》，并隨后推行項目法人責任制，今年國家十五計劃綱要又指出：全面實行投資項目法人責任制、招投標制、工程監理制、合同管理制，健全投資約束機制。這使我國建設項目管理體制改革向前邁進了一大步。但在實際運作中，還存在一些問題，主要有二點：一是業主責任問題。業主責任問題的根本還是“真業主”和“假業主”的問題沒得到徹底解決。業主是項目的投資主體，而由于所有權和機制上的各種原因，業主真正關心的或者在決策時實際上考慮的，往往不是項目的最終效益，在立項階段，他們往往考慮怎樣使項目能被批準，什么時候能被批準；在決定項目管理模式時，他們必須考慮如何附和政府官員的意志；在決策是否推行EPC總承包時，他們更關心本部門人員安排及利益等。這樣做的直接后果是浪費和腐敗，最終后果是損害項目的效益，造成大量的無效投資。這些現象的根本原因就是項目法人責任制沒有真正落實到實處。二是業主素質問題。業主是項目的投資主體，在項目實施過程中有最大的決策權，能否正確決策取決于業主的素質。業主不一定必須是項目管理專家，但作為工程建設項目的業主應該具備必要的項目管理方面的知識。他們應該了解項目管理費用、進度、質量三大控制，他們應該懂得項目的費用不一定越低越好，費用低到不能保證工程質量的程度，工程就會出質量事故。進度也不一定越快越好，建設周期壓縮到不合理程度，就會不得不增加費用或影響質量；質量也不一定越高越好，質量的標準應是適宜和合格，質量過剩是一種浪費。也就是說，應該用最終創造的效益來衡量和決定項目的合理費用，合理周期和合格的質量標準。當業主盲目拍板一個不合理的費用、不合理的周期或不合理的質量標準，實際上往往已適得其反，埋下了項目失敗的禍根。業主的項目管理涉及到項目管理模式的選擇、設計和承包商的選擇、項目的協調和控制、項目的合同管理和接收等諸多方面。業主既不要代替和過多干預專業化的工程公司的項目管理，又不放棄對項目的監督和控制，這要涉及到項目管理方面的許多知識。實踐證明，業主的素質很大程度上決定項目的成敗，推行項目法人責任制以后，對業主(項目法人)進行培訓是很有必要的。

五、組織開展項目管理技術研究開發，提高項目管理水平

我國建設項目管理體制由于長期受計劃經濟體制影響，項目設計、采購、施工是分離的。EPC全功能的工程公司和項目管理咨詢公司還為數不多。我國現有的工程咨詢公司主要業務是項目建議書、項目可行性研究報告的編制或評估；現有的設計院不負責采購和施工管理，現有的監理公司主要任務實際上是項目施工階段的現場施工質量監督，因此，對于項目管理作為一門科學，EPC全過程作為一個系統過程以及項目管理技術作為一種科學的先進工具，還缺乏研究、總結和提高。發達國家的某些業主和承包商甚至認為中國的工程公司和承包商目前還不具備獨立管理和控制大型工程項目的能力，主要是指我國項目管理技術水平還比較低。提高項目管理技術水平是我國工程建設界的當務之急。為了提高我國建設項目管理水平，應重視和提倡工程項目管理技術的研究、開發、應用和推廣。

結束語

工程項目管理體制的改革是經濟提高的重要部分，項目管理要堅持科學管理，組織開展項目管理技術研究開發，提高項目管理水平，提高項目管理技術水平是我國工程建設界的當務之急。應重視和提倡工程項目管理技術的研究、開發、應用和提高管理水平堅持科學項目組織機構管理。系統的學習項目管理理論知識，不斷在實踐中琢磨、感悟。為了提高我國建設項目管理水平，應重視和提倡工程項目管理技術的研究、開發、應用和提高管理水平堅持科學項目組織機構管理。在我國建筑行業逐步融入國際市場的背景下，正確理解和認識此類項目管理模式技巧和思想，并在它們引入公司的日常管理，使其成為公司組織和管理的一部分，具有十分重要的現實意義。

參考文獻

[1]張學周.論工程項目管理體制的改革方向[J].中國新技術新產品.2008(12).

篇3

關鍵詞：工程管理；項目管理

一、傳統管理體制不適應現代工程項目管理

基本建設是國民經濟的重要組成部分，是社會物質文明建設的重要基礎。長期以來，國在計劃經濟體制下，工程建設采用建設單位(建設指揮部)、設計單位、施丁單位、物資供應單倫分工協作的體制，對國民經濟的建設和發展作出了積極員獻。隨著經濟全球化和科學技術的迅猛發展，現代工程建設項目的規棋越來越大，上程內容越米越復雜，建設要求越來越高，涉及的方面越來越廣。傳統的以工程建設單位(建設指揮部)為主體的工程項目管理體制日益顯示出其各主要環節設計、施工、物資供應之間互相分割與脫節，工程建設周期長，工作效率不高，投資效益低下等缺點。

二、現代工程項目管理呼喚專業管理組織

建設項目是一個系統工程，由于系統工程有其內在的規律，需要通過與之相適應的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術去實現，也就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務。這種組織應該有與項目管理相應的功能、機構、程序、方法和技術；有相應的資質、人才、經驗，能夠為業主提供最優秀的項目管理服務，能夠為業主創造最大限度的效益。

fidic(國際咨詢工程師聯合會的英文簡稱)推薦的項目管理模式基本上有兩種類型：一種是以fidic《土木工程施工合同條件》為代表的模式，這種模式業主在委托完成設計的基礎上，通過招標選擇承包商，但承包商不負責設計。另一種是以fidic《設計——建造與交鑰匙工程合同條件》為代表的模式，這種模式業主在完成雇主要求或項目定義的基礎上，通過招標選擇總承包商，這種模式承包商負責設計、采購、施工管理全過程服務，這就是epc總承包模式。fidic合同條件是在總結近百年來工程承包合同經驗的基礎上，經多次修改出版的范本。它反映了建設項目的共同規律；充分考慮和兼顧了業主、承包商、分承包商各方的責、權、利，力求不偏袒任何一方：它的有關條款以法律為依據，經過多年的實踐和改進，按照國際工程承包的慣例進行編寫，許多條款在工程承包界都有共同的理解，具有科學、公正、嚴謹、規范化和國際化的特點。

三、有關當前建設工程項目管理體制改革的幾點建議

（一）大力推廣采用fidic項目管理模式和fidic合同條件

我國已在一些大型工程和國際承包工程中采用并積累了一定經驗，但采用還不夠普遍，宣傳面也不夠廣泛。1999年，fidic出版了一套新的合同條件范本．對老版本從結構上、定義上和適用范圍上作了較大改進，這對我國工程項目承包業將起積極作用。我們應盡快組織制定以fidic合同條件為基礎的適合我國社會主義市場經濟條件下的合同范本，加大推廣和宣傳力度，改變工程項目管理體制改革滯后，一些業主單位和部門主管領導觀念陳舊．地方和部門條塊分割，在項目管理上政企不分，行政干預盛行，保護主義嚴重的局面。盡快讓工程項目管理從傳統的自營式管理走向社會化、專業化的市場運作模式，實現同國際慣例接軌。

（二）大力培育epc全功能工程公司和項目管理公司

目前我國設計力量和施工力量總體過剩，設計隊伍和施工隊伍都存在“僧多粥少”現象，而專門從事epc全過程項目管理的力量卻十分路弱，能為業主提供全過程項目管理服務和具有epc承包能力的工程公司寥寥無幾。造成這種現狀的原因，一是對全過程項目管理能為項目和業主創造可觀效益這一點認識不足。實踐證明，全過程項目管理是一種高附加值的服務活動，是最能為業主創造價值和效益的一種服務。二是對項目管理要求具備較高的知識和技能，也就是項目管理需要專業化這一點認識不足。國內有相當多的業主和主管領導認為項目管理很簡單，誰都可以管理，因而不愿意委托專業化的工程承包公司實施工程項目管理。為迅速扭轉這種局面，必須在我國大力培育epc全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設計院最有條件改建為epc全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設計院最有條件改建為epc全功能的工程公司，因為設計在工程建設中起主導作用，設計院人才較集中，人才資源豐富。把一批骨干設計院轉變為具有epc全功能的工程公司，是當前工程項目管理體制改革的一項重要而又迫切的任務。

（三）加快落實投資項目法人制，組織業主培訓

1992年國家計委頒發了《關于建設項目實行業主責任制的暫行規定》，并隨后推行項目法人責任制，國家十五計劃綱要又指出：全面實行投資項目法人責任制、招投標制、工程收理制、合同管理制，健全投資約束機制。這使我國建設項目管理體制改革向前邁進了一大步。但在實際運作中，還存在一些問題，主要有二點：一是業主責任問題。業主責任問題的根本還是“真業主”和“假業主”的問題沒得到徹底解決。業主是項目的投資主體，而由于所有權和機制上的各種原因，業主真正關心的或者在決策時實際上考慮的，往往不是項目的最終效益，在立項階段，他們往往考慮怎樣使項目能被批準，什么時候能被批準；在決定項目管理模式時，他們必須考慮如何附和政府官員的意志；在決策是否推行epc總承包時，他們更關心本邪門人員安排及利益等。這樣做的直接后果是浪費和腐敗，最終后果是損害項目的效益，造成大量的無效投資。這些現象的根本原因就是項目法人責任制沒有真正落實到實處。二是業主素質問題。業主是項目的投資主體，在項目實施過程中有最大的決策權，能否正確決策取決于業主的素質。業主不一定必須是項目管理專家，但作為工程建設項目的業主應該具備必要的項目管理方面的知識。他們應該了解項目管理費用、進度、質量三大控制，他們應該懂得項目的費用不一定越低越好，費用低到不能保證工程質量的程度，工程就會出質量事故。進度也不一定越快越好，建設周期壓縮到不合理程度，就會不得不增加費用或影響質量；質量也不一定越高越好，質量的標準應是適宜和合格，質量過剩是一種浪費。也就是說，應該用最終創造的效益來衡量和決定項目的合理費用、合理周期和合格的質量標準。當業土盲目拍板一個不合理的費用、不合理的周期或不合理的質量標準，實際上往往已適得其反，埋下了項目失敗的禍根。

業主的項目管理涉及到項目管理模式的選擇、設計和承包商的選擇、項目的協調和控制、項目的合同管理和接收等諸多方面。業主既不要代替和過多于預專業化的工程公司的項目管理，又不放棄對項目的監督和控制，這要涉及到項目管理方面的許多知識。實踐證明，業主的素質很大程度上決定項目的成敗，推行項目法人責任制以后，對業主(項目法人)進行培訓是很有必要的。

篇4

（中鐵建工集團有限公司北京分公司，中國 北京 100070）

【摘要】作為我國交通運輸產業的重要組成部分，鐵路工程在國民經濟發展中發揮著極其重要的作用，做好鐵路工程項目管理工作，是需要相關部門重點關注的問題。但是從目前來看，經濟的飛速發展使得工程項目管理體制存在著很大的滯后性，無法有效滿足社會和經濟發展的需要。對鐵路工程項目管理體制中存在的問題進行了分析，并對管理體制的改革與創新進行了探討。

關鍵詞 鐵路工程；項目管理；體制；改革與創

城市化進程的加快，帶動了我國交通運輸行業的迅猛發展，也使得公路鐵路工程的數量不斷增加。在鐵路工程項目的建設中，做好相應的項目管理工作，是保證工程施工質量的基礎和前提。但是當前，我國鐵路工程項目管理體制并不能有效適應社會與經濟發展的客觀要求，存在著很大的滯后性，影響了鐵路運輸行業的健康發展，需要相關部門的高度重視和解決。

1鐵路工程項目管理體制中存在的問題

作為國民經濟的重要組成部分，鐵路工程項目也是物質文明建設的重要基礎。一直以來，在計劃經濟體制下，鐵礦工程項目管理體制對于國民經濟的發展做出了不容忽視的貢獻，但是在當前社會主義市場經濟體制逐步確立和完善的背景下，鐵路工程項目的數量不斷增加，規模也在逐步擴大，更加復雜的工程內容以及更高的建設要求，使得傳統以工程建設單位為主體的工程項目管理體制逐漸暴露出許多的不足和缺陷，引發了許多的問題，如工作效率低、建設周期長、成本偏高等。從目前來看，傳統鐵路工程項目管理體制中存在的問題，主要體現在兩個方面：

1.1缺乏專業的建設隊伍

在絕大部分鐵路工程項目建設中，建設隊伍都是臨時組建的，穩定性和專業性較差，施工人員沒有經過完善的培訓，缺乏鐵路建設的專業知識，對于施工技術、施工流程以及相應的法律法規不夠了解，同時也缺乏相應的施工經驗，在施工中很容易出現各種各樣的問題。尤其是臨時組建的現場指揮部門，在項目完成后就會直接解散或者轉移，無法對經驗進行積累和傳遞，對于后續工程的建設而言，造成了巨大的資源浪費。

1.2缺乏專業的指揮部門

現場指揮部門是保證工程建設順利進行的關鍵所在，而從當前的發展情況看，鐵路工程建設指揮部門同樣存在著專業水平偏低，經驗不足等問題，而且對于人員的管理和工程的整體管理不足，管理隊伍的綜合素質偏低。另外，部分鐵路工程項目管理層將項目管理工作看作了一種行政管理，采用行政管理的手段進行項目管理，使得指揮管理工作與鐵路工程項目內部運行規律嚴重不符。不僅如此，在實際管理中，將專業工程管理企業或者承包企業排除在外，影響了管理的全面性和可靠性。

上述問題的存在，使得傳統的管理體制與現代鐵路工程項目管理的實際需要存在著嚴重的脫節，要求相關部門加強對于鐵路工程項目管理體制的改革與創新，不斷提升項目管理水平，實現與國際水平相互接軌。

2鐵路工程項目管理體制的改革與創新

針對傳統鐵路工程項目管理體制中存在的問題，做好管理體制的改革與創新是非常必要的，可以從以下方面著手：

2.1項目管理的規范化和多樣化

在計劃經濟背景下，項目主體以及項目自身性質的差異，使得鐵路工程項目管理中存在非常明顯的多樣化趨勢，管理方式多種多樣，無論是國有企業還是民營企業，在經營過程中都存在各自的優勢和不足。對此，在當前市場經濟背景下，應該實現項目管理的多樣化和規范化，民營企業可以采用項目經理管理的形式，根據企業自身的特點，對管理形式進行適當調整；國有企業在推行工程項目管理時，應該對經營機制進行轉換，對管理體制進行優化。在工程項目管理中，民營企業并不會對作業進行分層管理，因此其組織和運行方式相對獨立和固定，對于市場的發展變化有著較強的適應力，這也是其優勢所在。不過，這種管理模式很難適應鐵道部實行的大標段造價額，也是民營企業難以有效做大做強的根源所在。

2.2項目管理的有效策略

可以說，在項目管理中，不僅需要科學規范的運行機制和運轉系統，還需要經營者和管理者的激勵和約束，更需要與之相配套的組織結構和管理方法。最初的項目管理模式是利用方法及相關工具進行定位，而在不斷的發展過程中，逐漸向著項目管理策略轉變，在工程項目建設中發揮著日益重要的作用。一個良好的工程項目管理，是保證項目高效運作的有效措施，同時也是提升企業內部管理水平的重要前提，是需要相關部門重點關注的問題。

2.3推廣項目代建制

在社會發展的影響下，工程項目的建設規模不斷擴大，內容也變得日益復雜和繁瑣，工程項目管理開始由傳統的業主自行管理向委托咨詢機構管理過渡，由施工委托監理向全過程委托的“代建制”管理轉變。因此，在鐵路工程項目管理中，應該大力推廣代建制，由鐵道部組織投資公司，并確保其主體地位，實現對鐵路項目建設的全過程資金管理；同時，選擇具備相應資質的企業，將其確定為項目管理單位，主要負責項目的可行性研究以及監督管理；鐵道部自身負責投資、市場以及相應的監管工作，其他部門則通過相應的市場競爭機制，體現自身價值。

2.4明確項目管理主體

市場經濟體制改革的不斷深化，使得鐵路工程項目無論是在施工程序、管理制度，還是在合同制度、監理制度等方面，都在不斷完善，向著科學化、嚴密化和規范化的方向發展。不過，由于鐵路建設及施工單位長期受計劃經濟體制的影響和束縛，短時間很難適應市場經濟體制的發展要求，也使得鐵路工程項目無論是勘察、設計還是施工，都存在著行政管理的影響，缺乏足夠的科學監督，也就難以有效保證工程項目的施工質量。

2.5加強管理隊伍建設

對于鐵路工程項目管理而言，應該重視對項目管理效果和策略的研究，這就對項目管理人員提出了更高、更加嚴格的要求，需要項目管理人員將目光從傳統單純的項目管理轉移到戰略發展的高度。在這種情況下，需要加強管理隊伍建設，做好項目管理人員的培養，提升其專業素質和綜合能力，使得管理人員能夠對工程項目有一個全局性、系統性的把握，明確鐵路工程項目運行的內在規律，對于項目管理的方法、流程等，也有比較專業的了解，能夠針對鐵路工程項目中存在的各種問題進行及時有效的處理，確保鐵路工程項目管理工作的順利進行。同時，項目管理人員還必須具備良好的創新能力，能夠緊跟市場發展需要，對管理策略進行調整，確保項目建設能夠實現經濟效益、社會效益和環境效益的高度統一。

3結語

綜上所述，在當前城市化進程不斷加快，基礎設施建設不斷完善的背景下，做好鐵路工程項目管理工作，是非常關鍵的，直接關系著鐵路工程的建設質量以及其功能的充分發揮。對于鐵路參建部門和指揮部門，則應該緊跟時展步伐，及時更新觀念，發現傳統項目管理體制中存在的不足和問題，及時對項目管理體制進行改革和創新，以適應社會和經濟發展的要求。

參考文獻

［1］胡光祥.淺析鐵路工程項目管理改革[J].上海鐵道科技,2004,(1):6-9.

［2］史志強.試論鐵路工程項目管理體制的改革與創新[J].中國房地產業,2011,(10):47-48.

［3］宋天飛.淺析鐵路工程項目管理體制的改革與創新[J].華章,2012,(20):330.

［4］李復玉.鐵路工程項目管理體制的改革和創新探析[J].科技致富向導,2014,(17):44-45.

篇5

關鍵詞：水利水電；總承包；項目；管理體制

中圖分類號：TV 文獻標識碼：A 文章編號：

隨著我國水利水電工程承包項目規模的慢慢擴大，對外承包也有了很大的進展，涌現出了一大批大中型的承包公司，在市場上占據了很重要的地位。但是，因為一些承包企業故意鉆空子，容易出現互相推卸責任、內部消耗多、無效率可言等問題，必須進一步健全相關的總承包項目管理體制。

一、新時期的管理體制

近20年以來，國內水利水電工程領域有了很大的變化。水利水電工程的管理體制已經普遍從改革前的行政分配計劃管理變為以業主為主的工程招標發包體系，變化后的投標承包體系的主體逐步轉向設計、施工及供應材料設備，管理通過以建設監理單位為主體的咨詢服務體系來實現。上述三大主體之間是互為聯系，互為經濟紐帶的，且都以合同為依據，相互制約，在這三大主體的基礎上形成了新時期工程項目管理的新體制。在這三項制度改革后，我國已初步形成了以跟著國家宏觀監督調控走，圍繞業主責任制轉，服務體系采用招標承包制和建設監理制，已基本形成了工程項目管理體制的格局。新時期的工程項目管理體制，是在政府部門的監督下，主要由業主、工程承包單位和監理單位互相配合，實現科學有效管理的。當前，在許多國家中都流行使用“三方”共建的項目管理體制?，F在三項制度已經成為相關領域管理體制改革的主攻內容，并且其核心地位越來越穩固，水利水電工程項目管理體制也在成熟和專業化的道路上越走越遠。

二、總承包管理體制下的監理

新時期的工程總承包項目管理模式主要包括業主委托監理的總承包項目管理模式和工程總承包單位委托監理的總承包項目管理模式兩種。

關于工程總承包模式下的監理，FIDIC中有明確規定：總承包模式下的設計、采購、施工(EPC)／交鑰匙等工程項目，不需要監理員進行現場管理，主要由業主代表代替并實施工程項目管理。

（一）監理委托主體

根據《中華人民共和國建筑法》(征求意見稿)第五十三條(強制監理范圍)：全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的工程，應當委托工程監理單位對于工程施工實施監理，其他監理內容由委托雙方協商確定。國家鼓勵建設單位在施工監理活動中對工程造價、進度、質量等全面委托監理單位進行管理和協調。

（二）強制監理的范圍

自2000年1月30日頒布并實施的《建設工程質量管理條例》，第十二條規定：對于國家重點工程，大中型公用事業工程，成片開發建設的住宅小區工程，利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程等工程必須實行監理。

根據2007年2月實施的《水利工程建設監理規定》，第三條規定：水利工程建設依法實行監理制度?？偼顿Y在200萬元及以上且符合下列具體條件之一的水利工程建設(含新建、擴建、改建、加固、修復)項目(包括配套和附屬工程)必須實行建設監理：①關系社會公共利益或公共安全的防洪、排澇、灌溉、水力發電、引(供)水、灘涂治理、水土保持、水資源保護等水利工程建設項目；②使用國有資金投資或國家融資的水利工程建設項目；③使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的水利工程建設項目。

凡是滿足以上各項中任何一項，或者多項的水利水電工程建設項目，對于工程所處條件或所在地段有保護環境要求的，務必要聘請工程保護環境監理。而對于要求保持水土的工程項目（無論鐵路、電力、礦山還是交通），務必設置水土保持的監理。

上列所述的相關監理規范皆適合設計——施工各自分離的模式，只要工程時需要強制監理的，務必進行有效建設監理，采用聘請監理單位為獨立第三方的方式來實現有效監理工程。由工程項目的相關法規可知，監理應當由建設單位聘請監理單位來實現，雙方需簽訂監理委托合同。總承包模式下的相關法律、法規沒有對監理作出規定。

三、工程總承包模式下的管理體制

在工程總承包模式下，省去了聘請監理員進行工程監理的環節，可以由業主直接指派業主代表進行工程管理，而平行承發包模式下必須聘請第三方實施監理，這也正是總承包模式區別于平行承發包模式的特點。

（一）管理體制設計

a、業主委托監理的管理體制

業主委托監理的管理體制主要表現為監理單位有效的監督和管理工程總承包單位、設計單位、施工單位、各個材料分包單位，以保證其質量達到要求，或符合相關規范。

在監理單位對工程總承包單位進行監理的管理體制下，監理單位受業主的委托主要監督工程總承包單位的建設工作，并且監督隸屬于工程總承包單位的各個設計、施工分包單位的工作。

監理單位監督設計、施工、材料設備等分包單位的工作。在該管理體制下的施工和設備制造等操作過程中，監理單位受到業主的委托主要監督設計、施工、供應等分包單位的相關工作。

b、工程總承包單位委托監理的管理體制

在實施這種管理體制時，主要表現為工程建設過程中，監理單位受委托依據相關規范對設計、施工和供應分包單位實施有效監理。

c、無監理單位的管理體制

在工程總承包模式下，在實施無委托監理單位的管理體制時，工程總承包單位在施工建設的過程中，自行監督控制相關的設計、施工和供應環節。

d、委托咨詢的管理體制

在這種管理體制下，咨詢單位主要承擔下列工作：①在工程的施工過程中，完成對分包單位（設計、施工、供應）的監理工作；②滿足工程總承包單位的咨詢（咨詢設計、施工、材料設備供應）的要求。

（二）管理體制比選

a、業主委托監理的管理體制

在這種管理體制下，監理單位受委托對工程總承包單位進行監理，此種管理體制不能很好的實施工程總承包模式的本意。業主無需委托監理單位嚴密監督工程總承包單位的施工建設行為，只需指派業主代表松散管理工程總承包單位就行了。

監理單位對設計、施工、材料設備等分包單位進行監理的管理體制。在該管理體制中，業主委托監理單位，監理對象是設計、施工、材料設備等分包單位，各方之間關系混亂，業主難以實施對設計、施工、材料設備等分包單位的有效控制。

b、工程總承包單位指派監理的管理體制

在這種管理體制下，工程總承包單位委托監理單位實施監督設計、施工、材料設備等分包單位的工作，如此一來，能實現工程總承包單位有效控制設計、施工、材料設備等分包單位的目的。

c、不委托監理單位的管理體制

在這種管理體制下，工程總承包單位和業主都不需要委托監理單位，管理注意由工程總承包單位統一實施。這種管理體制雖然省去了一些人力和物力，但是其下的總承包項目經理部的機構過于龐大，無法實施對設計、施工、材料設備等分包單位的有效管理。

d、總承包單位委托咨詢的管理體制

在此種管理體制下，一般而言，可有效解決一些問題：首先，額可以精簡工程總承包項目經理部等機構；其次，通過專業化的管理，對設計、施工、材料設備等分包單位實現了有效的管理；還有，對于工程總承包單位有效實現設計、施工、采購、試運行各階段以及接口的管理非常有利。

綜上所述，工程總承包項目因其獨特的內容，決定了它的復雜性，在具體實施的過程中，就必須結合具體工程總承包單位的實際情況，進行有效管理和監督。

參考文獻：

[1]王素卿．當前我國工程總承包面臨的形勢[J]．建筑經濟.2007(7)：1-2．

[2]豐景春，高玉華．建設項目管理理論與實踐[M]．南京：河海大學出版社.2003.