保險公司承保管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇保險公司承保管理，期待它們能激發您的靈感。

篇1

摘 要 在財產保險市場競爭激烈的情況下，各公司利潤空間在逐漸縮小，強化企業成本管理成為企業生存和發展的必然選擇。在財產保險公司的運營過程中，其成本管理作為其中較為關鍵的環節發揮著較為重要的作用，它是提高企業和社會效益的基礎環節，也是實現國家經濟建設的重要保證。基于此，本文就財產保險公司成本管理方法進行了探討和分析。

關鍵詞：財產保險公司；成本管理；方法

財產保險公司的正常運行需要做好各個方面的工作，其中成本控制工作的健康運作關系到整個保險公司各種成本的實施。它在整個公司的運行過程中起著基礎的作用，所以做好該方面的工作刻不容緩，在此環境下，本文就財產保險公司成本管理的方法進行了一定的分析，以其為同行業提供一定的借鑒。

一、提高思想認識，統一形成成本意識

隨著現代社會經濟的不斷發展，在保險行業中形成了一種對業務的重視和對管理的輕視現象。同時在現代保險市場的競爭日益激烈化的情況下，很多保險公司的單位領導形成了一種“只要市場，不管成本”的思想意識。在實踐過程中，保險公司將主要的時間和精力投入到保險業務的拓展上，而對成本管理工作的進行則只是停留在形式階段，不能夠對公司各項成本形成統一的認識。

針對上述現象，作為財產保險公司的領導層和管理層必須對該問題進行認真的關注和足夠的重視。一方面，不能忽視保險成本的存在和變化，另一方面不能忽視成本的管理和控制。此外，實行“全員成本管理”的方法，要對全體職工進行成本管理教育工作。在實際的運行過程中職工是進行成本管理的最重要的實施者，定期召開大會將成本管理思想進行宣傳，請職工們就成本管理的方法進行討論，明確成本管理與每個職工的意義，使職工切實的感受到成本管理與自己的密切聯系，將職工心中“成本管理工作與方法是領導的事，與自己無關”消除于萌芽狀態。

二、加強承保管理

1.強化核保措施，注重保單質量，預防騙保事故

在現代社會的發展過程中，保險行業的發展越來越迅速。從而使保險市場出現了較為激烈的競爭現象，從而導致了某些保險公司只注重對市場的占有份額而忽視了對承保質量的保證，這就需求保險公司在擴大公司規模的過程中，對其成本質量進行重視，在不能將質和量同時兼顧的情況下，必須將質量放在第一位。同時還存在公司人員將主要的時間和精力用于拉客戶、簽報單和收保費，對于在被保險前保險人所要投保的實物缺乏標準化的檢查和驗收工作，從而使得一些保險人員乘機進行騙保和騙賠，在一定程度上給企業帶來了很大損失。在工作過程中還要求核保人員掌握技能，對公司的經營方針進行熟悉，同時對市場的變化進行觀察，將靈活性和原則性結合在一起，能夠預防騙保事故的發生。

2.調整業務結構以降低成本

一是解決保險業務結構失衡的問題，避免出現車險一險種獨大的現象，以滿足社會多層次對保險的需求，車險在保量的情況下注重保質，減少損失，實現盈利。二是做大做強非車險市場，提高非車險保費的充足性。三是要研究如何將潛在的保險需求轉化為現實的保險產品供應，加大產品創新力度，開發競爭有優勢、市場有需求的保險產品，不斷培育新的業務增長點，開發出更多適銷對路的區域性、季節性、個性化強的產品，做到有自身的特色。

3.重點建設新型的銷售渠道，使中間成本投入減少化

首先，隨著現代科學技術的不斷發展，各種技術也不斷的應用到保險公司的成本管理過程中，而采用現代的新型銷售渠道能夠在很大程度上改善未來的銷售網絡，這是未來主要的銷售渠道。所以大力建設電銷、網銷及3G移動平臺進行銷售將能夠最大限度的擴大網絡覆蓋面，實現網絡銷售的一體化，使中間成本大幅度下降。其次，必須制定較為科學化和標準化的發展規劃和考核辦法，在實施工作的過程中要堅持將算賬放在前面，成本制作放在后面，對市場的承受力和公司的綜合性能進行整體的考察，準確定位公司的發展方向，確保符合實際情況的成本增加，提高經濟效益。再次，要做好成本的考核工作，切實的獲取較低的市場成本，對外部環境進行綜合的考慮，不將盈利的籌碼僅僅依托在某些部門上。最后，要建立良好的市場秩序，避免出現惡性競爭。監管部門要采取嚴格的管理措施，對各種公司、理賠費用等進行規范化的監督。

三、加強理賠管控

1.強化防災防損，預防事故的發生

財產保險公司在運營過程中，承保標的之后必須要對風險進行一定的調查和分析，實施科學的防災防損措施，預防各種事故的發生。比如在參保過程中將保險的賠付率與從業人員的經濟利益聯結在一起，這樣就能夠最大程度的發揮出他們的積極性，能夠有效的督促從業人員對所承保的標的進行及時的檢查，同時需要被保險單位的積極配合做好各種災害的預防工作，減少事故的發生頻率，從而使賠款支出降低，使企業的經濟效益增加。這是做好成本管理的有效方法之一。

2.嚴把理賠關，預防錯賠、騙賠

在保險企業的運行過程中，最大的成本支出是保險賠款支出。保險企業的成本管理隨著賠款的逐漸增高而呈上升趨勢，并隨著賠款的下降逐漸呈下降的趨勢，從而在很大程度上對企業的經濟效益產生了較為重要的影響。所以在公司成本管理的過程中，采用嚴把理賠關的方法能夠有效的預防錯賠、騙賠事故的發生。具體的操作方法是在企業的運行過程中要建立嚴格的理賠管理制度，作為理賠人員必須要進行現場的勘查，積極有效的做好案件的調查工作并要積極與相關部門進行配合，預防各種道德風險詐騙行為的出現，有效的制止理賠中各種騙賠、錯賠的發生。除此之外，要建立嚴格的審批制度，在實際的工作過程中要根據具體案件的等級確定各種案件的審批級別，建立專人審批負責制，做到責任到人，嚴把理賠關。同時要建立嚴格的理賠監督機構，預防出現“以賠謀私”的情況。

四、加強綜合費用管理

費用成本列支存在的問題：一是目前各財產主體成本費用管理較粗放，實行費用“大包干”或對經營費用“層層剝皮”，留足自己的，剩下的才是下面的，導致基層機構正常經營費用不足，增加了其違法違規經營的誘因。二是缺乏行業費用對標分析，對市場銷售費用變化反映較遲鈍。三是成本費用數據不真實仍然是行業發展中存在的一個突出問題，成本核算變形嚴重。

1.建立完善的財務管理制度，費用審批執行的標準化

首先，財產保險公司要建立完善的財務管理制度，在全行業范圍內建立科學規范的財務管理制度，使每一個普通員工都能認真的學習財務管理制度的各種法規和政策，掌握有關財務管理的各項規章制度，使他們對各種費用的開支和標準做到爛熟于心，將各種工作落到實處，綜合發揮公司成本的管理方法。其次，公司還需要在年初做出公司的費用成本預算額，對每一筆開支做出詳細的規定，對不合理的預算或者超出標準的預算做出明確的規定。另外，還應對各項重點費用進行監控管理，尤其注重對專項費用的嚴格控制，如宣傳費、防災費及招待費等，權衡利弊、定期檢查、實時跟蹤，避免帶來所得稅納稅調整增加成本。最后，作為財務部門的相關主管領導以及管理人員在審批費用的過程中必須嚴把各種關口。

2.強化控制各種保險手續費的提取比例，支付的規范性

保險行業市場競爭的日益加劇使各項企業手續費的支付比例居高不下，并有逐年上升的趨勢，使財產保險企業的各項管理成本與日俱增，企業的合理經濟效益難于實現。因此只有強化控制手續費的計提比例，依據財產保險公司各險種特點、拓展領域及操作難易程度制定合理的手續費比例。嚴格執行行業自律規定的手續費比例。嚴格控制不合規手續費支出，如向無證營銷員支付手續費；非轉帳向中介機構支付手續費等。嚴禁通過貼費虛假列支或者變相違規支付高額手續費，如虛構人員、虛掛中介業務等。

3.規范市場秩序以降低成本

一是加強外部監管，防范化解風險。在保險主體不斷增多，競爭日趨激烈的情況下，保監部門外部監管的作用越來越重要，對經營成本居高不下，長期處于虧損狀態的公司，保監部門可以采用監管談話，限制機構和高管審批，并派出檢查組進行現場檢查。二是充分發揮行業協會的作用，切實加強行業自律工作以及行業內部的溝通、交流，根據各財產保險主體簽訂的自律公約，嚴格執行，定期檢查。

五、結語

總而言之，財產保險公司成本管理工作是否能夠健康、高效的運行，需要正確的使用成本管理的各種方法，才能夠使企業在激烈的競爭中立于不敗之地。本文針對現在財產保險公司中存在的一些問題提出了具體的成本管理方法，以其為同類企業提供一定的幫助。

參考文獻

[1]陶濤.當前經濟形勢下財產保險所面臨的問題及對策.科技經濟市場.2009（11）.

[2]王曉英.保單獲取成本費用化對我國財產保險業的影響.上海保險.2011（10）.

[3]朱克桐.財產保險公司費用預算管理問題探析.甘肅金融.2011（12）.

篇2

關鍵詞：財險公司；業務成本；管理措施

一、引言

近3年來，我國保險市場發展有目共睹，業務規模從全球第6位躍居第3位，對國際保險市場增長的貢獻度達26%，居全球首位。從2012年到2016年，保費收入從1.6萬億增長到3.1萬億，2014年至2016年保費收入增速分別為17.5%、20%、27.5%。在中國經濟面臨下行壓力的大背景下，保險業發展已成為國民經濟各個行業中的一個亮點。但是，在保險業面臨著較好發展環境與態勢的同時，也必須清醒地看到，深藏于保險行業內部的歷史因素和體制弊端等仍制約著發展。特別是財險公司管理模式粗放、成本意識薄弱、風險管理機制不健全等造成綜合成本率居高不下。對于我國財險公司而言，積極主動、科學地適應市場發展，不斷尋求有效的經營與管理模式，培育并維持自身的競爭優勢，實現保險公司的持續發展已經成為重要課題，而成本管理則是重中之重。

二、財產保險公司業務成本結構及管控措施

財險公司原保險合同成本主要包括賠付支出、手續費及傭金支出、業務及管理費、稅金及附加、各類規費以及按照保險精算方法確定提取的準備金等,賠付成本、銷售費用管控是重中之重。（一）賠付成本。賠付成本是財險公司占比最大的一項成本，更直接影響公司經濟效益。其影響因素一是危險的客觀存在和危險發生隨機現象。二是人為因素，即道德危險。車險作為財險的龍頭險種，其“高賠付、低效益”的經營現狀直接影響到公司持續發展。為此，應建立車險業務發展戰略，加強車險經營管理，抓好承保入口、理賠出口關，降低賠付水平。1.提高風險選擇和定價能力費率市場化以來，財險公司要根據不同的風險狀況，進行差別化定價。對于車險要考慮從車因素（車輛理賠記錄、車輛使用性質、廠牌型號、是否固定停放、事故記錄等）、從人因素（年齡、性別、駕齡、職業、是否固定駕駛員、違章肇事記錄等）以及環境和地域因素等，通過合理利用數據進行市場細分，區分出不同類型客戶群，針對性地制定出不同價格與優惠策略，合理設計車險產品，確定責任范圍。在核保環節切實以效益為先，嚴把核保關，將過去依靠經驗核保的方式轉變為根據大數據進行核保分析和風險管控。根據不同風險分類制定具有競爭力的費率和折扣率，以確保在入口關將高賠付業務拒之門外。2.提高理賠成本的控制能力近年來，財險行業較好地改變了“投保易理賠難”等現象，但理賠隊伍專業能力不一、理賠管控鏈條長、管控節點分散、理賠定價不統一以及道德風險案件等問題，導致財險公司賠付率節節升高，制約公司持續發展。只有提高理賠成本控制能力，才能適應新形勢的要求，確保理賠服務質量的同時支撐公司長足發展。（1）提高定損議價能力,擴大合作修理廠和4S店的覆蓋面，達到車型全覆蓋，完善合作修理網絡，利用送修資源優勢，開展整體談判，爭取更多的修理折扣率，降低單車損失金額。加大維修資源管理標準化、系統化和自動化建設，杜絕違規賠款支出。建立配件修復管控體系，降低配件費占比。完善系統規則，強化工時配件價格管控，降低工時配件指數。（2）全面梳理理賠流程，查找和堵塞漏洞，對重點風險點進行嚴格管控，加強對理賠系統的應用，利用理賠流程控制系統細化各崗位理賠質量的監督考核。建立統一人傷標準化系統作業流程，實現人傷案件過程管控和精細化管理。（3）針對車險理賠大案、要案，嚴格理賠程序，堵塞利益漏損，特別是虛假理賠、保險欺詐等問題要加大打擊力度狠抓嚴管，加強與公安刑偵等部門的協調，營造打假高壓態勢；推進調查隊伍建設，有效控制理賠滲漏，嚴厲打擊內外勾結等損害公司利益行為。（4）強化理賠隊伍建設，強化績效考評。建立理賠職責集中管控，搭建分支機構理賠隊伍招聘、培訓和考核集中管控體系，強化分支機構理賠負責人管理職責，實行查勘定損人員定期輪換機制，確保管理動作細化和實施路徑嚴格執行。強化績效嚴格考評，將賠付過程指標與各層級理賠人員考核掛鉤，加強數據監控分析與監控。（5）建立專門追償機構和團隊，在理賠過程中要提前介入，收集證據，加強與交警、法院等部門協調配合，爭取主動依靠法律手段，提高追償工作成功率。（二）銷售成本。財險公司主要通過中介、銷售人員進行銷售，并支付經紀費或人員薪酬等。財險產品同質化嚴重，無法滿足市場需求，更增加了市場競爭。財險公司通過提高銷售費用甚至虛構中介、違規套取手續費等變相返傭，導致成本上升和監管風險。因此，開發差異化產品、創新營銷模式、差異化銷售投入，對財險長遠發展具有重要意義。1.精細化產品開發：隨著互聯網金融推進，過去依賴銷售體系、服務體系反饋信息流的方式逐步在瓦解。財險公司應通過低成本互聯網搜集與客戶的交互信息，在大數據中加以分析，指導給產品設計、運營維護、風險管理、銷售等各部門，提供真正符合客戶需求的產品，讓產品體系從銷售中心化逐步轉移到客戶中心化，改變保險強迫銷售的陋習，降低銷售成本。2.創新營銷模式：從傳統保險公司電商化到建設第三方平臺，拓展互聯網保險業務，到專業互聯網保險公司成立，互聯網保險政策掀起新的行業浪潮。借由成熟的保險線下經營模型，通過積極拓展互聯網綜合保險金融業務，革新過往的團隊營銷模式。如搭建線下、線上立體式溝通平臺，通過對各類產品與服務整合評價，增加用戶活躍度，進而前伸至前端客戶體驗等多方位增值服務；為客戶提供人性化服務并接受大眾點評，積累海量數據，增加客戶粘性；收集、分析用戶行為習慣和交易數據，建立大數據庫平臺，細分市場，鎖定客戶群；以客戶為中心，實現個人營銷模式與經營管理的新蛻變，實現在銷售端幫助控制成本。3.差異化配置銷售費用，嚴肅預算管控：按照險種、產品、渠道、地區等多維度對業務進行細化，按照“優質業務鼓勵發展”原則，差異化分配費用資源，引導銷售渠道、銷售人員主動拓展優質業務，促使公司優化業務結構，提高盈利能力。結合發展及效益目標，確定整體銷售費用預算并根據市場和業務發展情況等定期調整，加強銷售成本預算執行和配置效果分析，建立預警機制，將相關信息及時傳遞到管理層、責任單位，通過精細化管理，引導業務健康發展和成本控制。（三）業務管理成本。隨著業務快速發展，后端人工、辦公、服務成本也隨之攀升，財險公司應從成本、產出角度出發，優化承保、理賠、后援各項流程，減少不必要環節，整合相關職能部門，引進高素質人才，杜絕人浮于事的現象，從而節約后臺運營成本。加強信息技術的應用，推行無紙化辦公，節約辦公費用和人力成本，提高工作效率。完善績效考核機制，細化考核措施，制定科學合理的薪酬體系和激勵政策，調動全員的工作熱情和積極性，提高整體工作效率。合理規劃服務項目，深入研究客戶對各項服務的敏感度，開發成本低、客戶需要的增值服務，精確測算服務效果與成本的關系，提高服務費用的運用效能。

總之，保險業作為我國經濟發展中的重要組成部分，它對我國國民經濟的穩定發展、國計民生的有力保障等方面做出了積極貢獻。因此，財產保險公司應以成本管理為切入點，積極構建成本管理體系并不斷完善，以實現財險公司生產經營高效益、高品質為目的，建立完善的成本管理制度，實現成本管理的規范化、系統化、體系化、科學化發展，為我國財產保險公司的發展奠定基礎。

作者:楊清風 單位:太平財產保險有限公司安徽分公司

參考文獻：

[1]馬莉欣.淺談財務預算管理在企業中的作用[J].現代經濟信息，2009，（16）.

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出現交通事故后首先要做的是及時報案。出了交通事故除了向交通管理部門報案外，還要及時向保險公司報案。一方面讓保險公司知道投保人出了交通事故，另一方面也可以向保險公司咨詢如何處理、保護現場，保險公司會教車友如何向對方索要事故證明等。（中國文秘站）車主在理賠時的基本流程：

(1)出示保險單證。

(2)出示行駛證。

(3)出示駕駛證。

(4)出示被保險人身份證。

(5)出示保險單。

(6)填寫出險報案表。

(7)詳細填寫出險經過。

(8)詳細填寫報案人、駕駛員和聯系電話。

(9)檢查車輛外觀，拍照定損。

(10)理賠員帶領車主進行車輛外觀檢查。

(11)根據車主填寫的報案內容拍照核損。

(12)理賠員提醒車主車輛上有無貴重物品。

(13)交付維修站修理。

(14)理賠員開具任務委托單確定維修項目及維修時間。

(15)車主簽字認可。(16)車主將車輛交于維修站維修。

以上是車主和保險公司理賠員必須要做的。事實勝于雄辨，車主一定要注意做好前期工作，避免事后理賠時麻煩被動。

其次要及時與保險公司溝通。車主要積極協助保險公司完成對車輛查勘、照相以及定損等必要工作。結案前應向交管部門了解事故中自己應負多大的責任、損失多少和傷者的賠償費用等情況，然后再向保險公司詢問哪些情況能賠哪些情況不能賠，盡量減少損失。同時，車主在找救援公司拖車以及找修理廠修車時，關于價格問題要與保險公司及時溝通，避免救援公司或者修理廠的開價與保險公司的賠償價格相差太大。對于定損時沒有發現的車輛損失，應及時通知保險公司，由保險公司進行二次查勘定損，這筆額外的損失就不用車主自己掏錢了。因為保險事故受損或造成第三者財產損壞，應當盡量修復。修理前被保險人須會同保險公司檢驗，確定修理項目、修理方式及修理費用。若客戶自行修理，保險公司會重新核定甚至拒絕賠償。車輛修復以后，在支付修理費用和辦理領車手續前務必對修理質量進行查驗。

最后提醒車主在出現交通事故后不應該出現兩個極端：(1)在發生交通事故后喜歡私了，也就是說怕麻煩，覺得去理賠就是浪費時間，寧愿把這些時間浪費在和對方車主爭執上。結果是耽擱了理賠的時間，往往是兩頭得不到賠償，苦水只能往肚子里咽了。所以當發生交通事故時，最好不要私了，更不能忍氣吞聲。(2)哪怕一丁點的小刮擦都要去保險公司理賠。這樣做既浪費時間，又增加了自己的理賠率，因為保險公司每年根據車主的出險率有一定的折扣。我們拿太平洋保險公司舉例，太平洋公司規定：被保險車輛出險3次后，保險公司將從第4次事故起，每增加一次保險事故，則在條款規定的免賠基礎上增加5%免賠率，在一年內該項免賠最高增加15%。由此看來，那一小點損失去理賠就不值了。因此建議車主在有很小的損失時就沒有必要東奔西跑地浪費精力了。

二、汽車保險理賠時的基本常識

(1)報案方式：電話報案、網上報案、到保險公司報案以及理賠員轉達報案。

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關鍵詞:財產險;成本管理

中圖分類號:C93

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)21-0218-01

1 提高認識,統一思想抓成本

當前,保險企業存在一種重業務輕管理的現象。在保險市場多家競爭的情況下,一些領導產生了“只要有市場,不怕無收人”、“只要上保費,不怕無效益”的模糊認識。他們的大部分時間和精力主要用在開展保險業務上,而對成本管理抓得不嚴,力度不夠,對公司費用率、賠付率升高的情況不夠重視。鑒于此種情況,企業領導層必須對保險成本管理引起充分注意和足夠重視,做到一手抓業務發展,一手抓成本管理,兩手都要抓,兩手都要硬,同時要提高全體職工對成本管理的認識,做好全民進行成本預算和全民成本管理。職工是成本管理的具體實施者,所以應經常召開職工會議,宣傳成本管理思想,進行成本管理的討論,明確成本管理的意義,讓職工感到成本管理與自己切身利益緊密相連,使職工從頭腦中消除“成本管理是領導們的事,與己無關”的錯誤觀念。

2 加強業務管理,把好承保、理賠關

賠付支出是財產險保險公司最大的成本項目,也是企業經濟效益的重要影響因素,它的多少與保險業務的承保、防災與理賠工作密切相關。

(1)注重承保質量,避免騙保損失。隨著經濟的發展,保險企業業務發展越來越迅猛。保險市場多家競爭局面日益突出,使得一些保險公司只顧搶占市場份額而忽略承保質量,業務員主要精力用于拉客戶、簽保單、收保費,很少在承保前對被保險人及保險標的進行必要的調查和驗證,導致時常出現騙保騙賠的現象,給企業帶來了不應有的經濟損失。因此,抓好承保質量,減少騙保損失,是成本管理的一項重要工作。

(2)加強防災防損,減少災害事故。對財產保險企業來說,在承保之后應強化對保險風險的調查分析,采用必要的防災防損措施。如把保險賠付率與業務人員的經濟利益掛鉤就能最大限度地調動他們的積極性,促使業務人員經常對其所承保標的進行檢查,在被保險單位的配合下,做好防災防損工作,減少災害可能發生率,從而減少賠款支出,增加保險企業經濟效益。

(3)把好理賠關,避免錯賠、騙賠。保險賠款支出是保險企業最大的業務支出。保險企業業務成本隨賠款的增高而增高,隨賠款的降低而降低,從而對企業經濟效益產生重要影響。因此,在理賠環節實行行之有效的管理是非常必要的。要嚴格理賠勘查的調查制度。理賠查勘員應按規定查勘現場,有效地組織對案件的調查,或與有關部門協同做好勘查工作,以避免出現道風險的欺騙行為,杜絕理賠中騙賠、錯賠案件的發生。嚴格理賠案件的審批制度。通過制定賠款案件的等級確定各級審批權限,建立審批負責制,做到誰審批誰負責,把住理賠審批關。建立理賠監督機制,防止“以賠謀私”。

3 加強財務管理,把好費用開支關

保險企業手續費、營業費用是較大的業務支出。這些支出不象保險賠款會受到不可預料的災害事故影響,在一定時期內波動較小,相對穩定。但不可忽視。

(1)嚴格遵守財經制度,執行費用計劃。要組織職工學習財經法規、政策和制度,明確有關費用的開支范圍和開支標準。同時依據年初制訂的費用預算,嚴格控制運行中的發生額。對無預算、超標準的開支應予制止,對制度規定不完全符合實際情況的,應一方面按規定執行,一方面反映給有關領導部門研究修訂,在沒有修訂前,不得擅自列支,使各項費用的發生合理合法,經濟有效。

(2)實行“一支筆”審批制度,主管財務的領導應嚴把費用審批關。財會部門要經常主動地為主管領導提供有關費用支出情況,當好領導參謀,使領導對企業的費用開支情況做到心中有數,通過“一支筆審批”,對費用開支進行有效的控制。

(3)嚴格控制手續費的提取比例,不得隨意提高。隨著市場競爭的加劇,手續費的支付比例呈上升趨勢,影響著保險成本水平和企業經濟效益的實現。為此必須對手續費支出進行有效的控制,應根據業務險種、開展領域以及展業難易程度等多種因素,制訂出相應的較為合理的手續費開支比例和開支標準,由業務部門與財會部門嚴格掌握,不得隨意超出,如遇特殊情況應請示上級,待批準后再進行處理。

(4)對重點費用實行重點管理。在企業經營管理過程中發生的營業費用包括宣傳費、防災費、招待費、固定資產折舊費、印刷費等重點費用,在管理上應分清主次,衡量輕重,定期檢查,對開支較大的費用,實行跟蹤,進行重點管理

4 加強會計核算,把好會計監督關

財會部門是進行財產險業務成本核算的職能部門。應在日常核算中加強與業務部門、有關行政部門的密切配合。對發生的費用支出及時做好帳簿登記工作,如實向企業所有者、債權人以及經理部門提供有關保險成本的信息資料,以便做出正確的經營決策,為企業帶來良好的經濟效益。

5 做好全面預算工作,使企業各項支出控制在合理的預算范圍內

費用預算是財險保險企業控制業務成本支出、保證企業創造最大利益的保證。因此,制訂切實可行的全面預算尤為重要。

6 搞好考核評價,不斷提高成本管理水平

保險企業要定期對成本管理工作進行考核和評價,以成本計劃為標準,確定實際完成計劃的程度,并據以衡量各責任部門和責任人的成本管理業績,不斷改進和提高成本管理水平。

參考文獻

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流程管理當中凸顯的問題

保險公司在流程管理中經常會遇到以下三類問題，能否解決好這些問題是保險公司能否提升流程管理水平的關鍵：

首先，保險公司，無論是壽險公司還是財險公司，都要面對大量分散的客戶，提供豐富的保險產品和專項服務來爭取更多的客戶和保單，各個業務領域相互交叉又各自獨立。流程梳理本身就是一項非常繁重的工作，而與流程配套的說明和流程圖，以及流程內部的業務規則，都是流程的一部分，如何通過結構化方式清晰地表述這些內容，是最基本的，而且會影響后續工作的工作。

其次，有些流程可能并不歸屬于某一個組織或部門，而是貫穿多個組織或部門。例如在梳理采購流程時，我們發現采購計劃需要和生產部門進行溝通以配合生產計劃的執行，采購費用需要和財務部門進行溝通以滿足預算要求，采購中的技術細節還要和具體使用部門進行確認，采購完成之后還需要與法律部門進行合同內容的溝通。這些組織和部門都會在采購流程環節中出現，每個組織和部門對于不同的流程的處理方式也不盡相同，這就導致盡管都是法律審核，針對采購的合同和人力資源合同也是不同的，這加大了流程體系復雜性。

最后，要對流程體系進行監控，并對流程進行持續改進。流程是隨著業務不斷變化的，新業務的加入和新監管制度的，都會導致流程的變化，必須對流程進行持續更新才能保證整個流程體系是有效的。

如果依賴傳統的管理手段和技術，很難有效解決以上問題。不過，現在我們可以充分利用信息化手段，特別是云計算技術，以及采用互聯網思維，很好地解決這些問題。

通過統一平臺

對流程進行全生命周期管理

建立統一的流程管理平臺，采用一套統一的流程描述語言和規范，為流程梳理及顯性化、流程設計優化和流程文檔管理提供標準工具和統一管理平臺，實現企業流程資產的標準化與規范化管理。通過這樣的統一的平臺實現流程的設計、執行、監控和優化再造的統一管理。流程管理中心提供統一的流程建模標準，各個業務部門通過統一的平臺制定統一的流程描述，業務系統通過調用流程中心的流程或是將現有流程引擎中的流程與流程中心的流程關聯，實現管理中心的流程與執行中心的流程統一管理，通過流程中心執行的監控和實時分析發現流程中的問題，對流程進行優化再造。

三步完成流程管理中心的建設

第一步，流程建模。這一步的關鍵是建模工具的選取，以及選擇分散還是集中建模。

市面上亦有不少流程建模工具，有單機版的也有網絡版的，使用起來功能差異并不是特別大，但是實際的應用效果差別卻很大。例如，Visio就是非常專業的流程建模工具，但是它對流程的描述需要配套的文檔支持，流程之間的聯系也只能靠文字描述，沒有辦法進行實際的關聯。這就導致了Visio在使用上的不便；如果要查看關聯流程，只能再次翻閱文檔查看；更新的時候也很難實現關聯更新。

在流程建模階段，需要在統一的流程管理中心建立流程模型，這個模型包含流程的全部信息，包括流程圖、流程節點信息、流程說明、關聯流程信息、業務規則說明、相關崗位職能說明、關聯信息系統和輸入輸出說明等。在流程管理中心，這些信息都是相互關聯的，能夠通過流程圖展現出來；點擊流程節點就能看到與節點相關聯的信息和業務規則等。在整個流程中心，所有的流程均按照流程體系的架構進行分層管理，相互關聯，可以通過組織的形式進行分類，也可以通過價值鏈的方式進行分類，便于查看和使用。

云端的流程中心可以支持多人同時在線進行流程編輯和共享，使得共享流程的各個組成部分都可以被相應的所有者編輯，便于流程的維護和更新。信息系統建立起來的流程之間的聯系，能夠被管理者有效利用，可以查看流程之間的關聯關系和被應用的情況，從而分析出關鍵流程的位置，以及關鍵節點的數量和分布狀況。

第二步，流程管理。這一步的關鍵在于實現與流程引擎的對接，解決管理、執行“兩張皮”的問題。

在流程管理階段，要實現業務流程和實際流程相關聯。在建模階段實現了對業務流程的梳理和顯性化，在這個階段我們只是將企業的業務流程進行了呈現，但是在企業中實際執行這些流程的是大量的信息系統，說得更明確一些，是這些信息系統的流程引擎。流程管理就是要處理好如何將抽象的業務流程與這些實際執行的流程引擎進行關聯，達到流程的管理和實際執行流程的統一。

流程管理中心可以對接各個流程引擎執行中心，如OA、BPM、核心業務系統的流程中心，提取各流程中心的流程數據和流程執行信息，再將這些數據與流程管理中心的流程進行映射關聯，就可以形成一個完整的視圖，使得從公司的戰略規劃，到執行目標，各條業務條線的業務，再細化到流程，哪些階段是在系統上實現的，哪些是跨系統實現的，一目了然。

在這樣一個統一的視圖下，就可以看到具體的流程信息，例如某一個采購流程的流程圖是什么樣子的，有多少環節，涉及哪些部門，關系到哪些信息系統。在看到這些具體系統中的流程是如何執行的后，我們就能得到一些分析數據，例如流程的忙碌程度，哪些流程與其他流程關聯最多。舉例來說，預算管理系統要對所有需要支出事項進行審核，預算審核的流程使用頻度就非常高。那么，為了提高流程的整體效率，就需要想辦法優化并提高預算審核流程的效率。具體的做法是，制定對一般性審核進行響應的業務規則――與年度預算進行比對，對未超預算的支出進行自動審核。再比如說，一些退回率很高的流程，可能是因為流程設計不合理或者相關的業務人員培訓不到位，可以進行有針對性的處理。

這樣，企業就可以在流程視圖全景的環境下進行管理，通過數據分析發現問題，解決問題，完全改變了過去被動管理的局面，而是主動進行管理優化。

第三步，流程再造。要基于數據分析解決重點問題。

企業流程再造是指重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底變革。

流程再造的依據是對現狀的了解和分析，這都依賴流程管理中心提供的數據。有了這樣的管理平臺，我們能夠更快速地找到流程中存在的問題，分析流程的健康狀況，發現不合理的處理規則，找到流程中的風險，設定流程的控制規則，不局限于單一的系統和流程的改進，而是站在整個流程體系的角度去發現解決問題。